A lo largo de
la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones
de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos por cumplir con sus
tareas diarias. las personas que asumen el liderazgo gerencial de una
organización se llaman "gerentes", y son los responsables de
"dirigir" las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas. la base fundamental de un buen gerente es la medida de la
eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la
organización. es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y
la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe
hacer). la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa cuando ella es
requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos
con objetivos determinados. el éxito que puede tener la organización al
alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales y
lucrativas depende, en gran medida del nivel de responsabilidad en el desempeño
de la organización como tal. todas las organizaciones tienen un programa o
método para alcanzar sus metas, por ello es de gran importancia y muy necesario
que en su programa se incluya el desarrollo de su recurso humano. el módulo
pretende motivar a los participantes en el análisis y reflexión profunda sobre
el tema. todo no está dicho.
Objetivo
Terminal
Se busca diagnosticar y desarrollar
el potencial de tu liderazgo a fin de posibilitarte el desempeño en una
organización innovadora y creativa, capaz de dar respuestas inteligentes a las
permanentes necesidades de cambio con criterio de responsabilidad.
Estructura
Instruccional
La estrategia adoptada para el
desarrollo de este curso contempla un temario descriptivo de aspectos
específicos fundamentados por autores representativos, que ofrecen elementos
esenciales para la interpretación, racionalización y análisis de la práctica del
liderazgo gerencial y la responsabilidad. Se incluye referencias bibliográficas
y direcciones de Internet, cuya consulta permitirá profundizar en el tema y dar
luces para complemento de las actividades de aprendizaje.
Actividades
de Aprendizaje
La función básica de los temas
seleccionados es propiciar el desarrollo de actividades de logro en el contexto
de la participación. El aprendizaje será completado con discusiones reflexivas,
consultas por Internet, dinámicas de grupo, ejercicios y otras actividades.
Estrategias de Evaluación
La evaluación, previo proceso de
negociación, incluye tres etapas relacionadas
a)
Individual: Consisten en la elaboración de un
trabajo teórico donde es vaciarán los resultados de consultas documentales y
bibliográficas.
b)
Participación activa: Esta se desarrollará
durante las actividades presenciales de manera que dinamicen el proceso de
facilitación y aprendizaje.
c) Grupal:
Que se realizará a través de la resolución de casos prácticos, mediante la
aplicación de los conocimientos y las consultas previas que demuestran los
logros del objetivo terminal de aprendizaje.
Gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el
director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979)
expresan que:
... El término (gerencia) es difícil
de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la
gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de
gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,
etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese
término.
Tipos de Gerencia
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que
en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción
y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son
retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y
al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están
asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define
como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito,
y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.
La fijación de los objetivos, la
utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución,
tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además
que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por gerentes y
subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en
términos del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
La
Gerencia Participativa
La gerencia es un
proceso que hace posible las metas empresariales y sociales de una empresa. En
este marco de ideas, la gerencia se entiende como un proceso sistemático e
intencional que procura unos objetivos racionalizando recursos técnicos,
humanos y financieros, por tanto, utiliza una estructura y el recurso humano
como motor de logros en la organización.
Al respecto Stewart (1992) define
"Gerencia como el proceso de convenir y lograr objetivos organizacionales,
esconde tareas y funciones complejas que necesitan realizarse para que eso
suceda. Captar la esencia de la gerencia se refiere más a hacer posible que a
controlar".
El objetivo de la gerencia se orienta
hacia el logro de los objetivos de la empresa, es el motor para dinamizar las
acciones que se desarrollan en la organización. Esto puede ser analizado
fundamentándolo en los requerimientos democráticos, antes señalados donde la
participación, la solidaridad y el consenso son elementos de un mismo fin, que
apoyan los requerimientos técnicos de productividad.
Sellen (1992), señala "La
participación de los grupos es la manera de crear espíritu de colaboración que
repercuta en los logros empresariales y en la satisfacción personal". La
participación es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo
mancomunado. Es decir, la participación representa actualmente un principio
donde se sustenta la acción gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a
las decisiones administrativas, en un marco de integración y aprobación.
La gerencia participativa implica algo
más que asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir
responsabilidades, en la mejor expresión del término, sin presiones e
imposiciones que puedan limitar la autonomía y toma de decisiones compartidas.
El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto
genera acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa.
El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por
la sinergia del trabajo en conjunto.
El comportamiento de los líderes
empresariales requiere estimular un cierto grado de expresión e intereses a
través de canales de comunicación formal, tales como la concentración,
reuniones de personal, círculos de calidad y similares. Sin embargo, la
persecución de intereses rara vez se limita a los canales de comunicación
oficiales. Helga (1992), plantea cuando la gente tiene algún interés que
perseguir usa cualquier poder que pueda tener para alcanzar su objetivo.
¿CUÁL ES SU COEFICIENTE DE GERENCIA
PARTICIPATIVA (CGP)?
Instrucciones:
El propósito de este ejercicio es determinar hasta qué grado practica usted la
GP, es decir, su CGP. Trace por favor un círculo alrededor del número apropiado
para cada frase usando la siguiente clave:
1 = nunca 3 = generalmente
2 = rara vez 4 = casi siempre
Para saber su calificación vea el
final del ejercicio.
1. En realidad valoro las sugerencias que recibo de mis
subordinados.
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1
2 3 4
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2. Procuro planear específicamente las ocasiones para
involucrar a los subordinados en la toma de decisiones.
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1
2 3 4
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3. Mis subordinados generalmente son muy capaces y
competentes en sus trabajos.
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1
2 3 4
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4. Tengo suficiente tiempo en mi trabajo para practicar la
GP.
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1
2 3 4
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5.
En la mayor parte de
las decisiones que tengo que tomar considero el uso de la GP.
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1
2 3 4
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6. Mis subordinados piensan que generalmente practico la GP.
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1
2 3 4
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7. Mis superiores piensan que generalmente practico la GP.
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1
2 3 4
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8. Mis compañeros gerentes (los administradores de otras
unidades con las que trato) piensan que generalmente practico la GP.
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1
2 3 4
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9. La GP funciona con la mayor parte de los empleados de
nuestra empresa.
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1
2 3 4
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10. La mayor parte de la gente goza de su trabajo y desea
tener un sentido de responsabilidad.
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1
2 3 4
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11. La mayor parte de los empleados se motivan con un sentido
de logro y realización.
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1
2 3 4
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12. La mayor parte de los empleados preferirían tener
trabajos más interesantes que un pequeño aumento anual en un año particular.
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1
2 3 4
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13. Cuando practico la GP la encuentro compensadora y
satisfactoria.
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1
2 3 4
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14. En realidad creo que la GP da por resultado decisiones de
mejor calidad que aquellas que yo podría tomar si actuara solo.
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1
2 3 4
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15. Algunos administradores utilizan la GP simplemente como
una forma de manipular a los empleados.
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2 3 4
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16. Me siento seguro de mi trabajo.
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2 3 4
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17. En realidad uso mi trabajo como gerente para ser un líder
de equipo en lugar de un controlador.
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2 3 4
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18. Trato de dar capacitación y apoyo a mis subordinados para
que se involucren en el proceso de participación.
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2 3 4
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19. Aprovecho las oportunidades de adiestramiento y de
educación para que me ayuden a practicar mejor las técnicas participativas.
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1
2 3 4
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20. La mayoría de los administradores puede aprender la GP si
están dispuestos a hacerlo.
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21. El ser humano promedio prefiere que no se le dirija en
sus tareas diarias.
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22. Hasta el trabajador menos calificado busca un significado
y una realización en el trabajo diario.
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2 3 4
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23. La mayor parte de los empleados tiene un alto nivel de
ambición.
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24. Para la mayoría de las tareas, puedo confiar en que mis
empleados ejercitarán un autocontrol.
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1
2 3 4
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25. Mis empleados están interesados y quieren conocer las
metas de nuestra división y nuestra organización.
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1
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26. La mayor parte de los empleados que conozco tiene la
capacidad de ejercitar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad para resolver los problemas de la organización.
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27. Sería bueno para la organización dar mayor independencia
a sus empleados.
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28. Generalmente siento que los beneficios de la GP
sobrepasan por mucho cualquier costo o desventajas que se asocien con ella.
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29. Mis empleados generalmente están automotivados y
autocontrolados.
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30. La mayor parte de los empleados que conozco tratan de
hacer un buen trabajo.
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31. "Aprovecharse de la superioridad" para que las
cosas se hagan, rara vez es aconsejable.
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32. En realidad me intereso en el desarrollo y crecimiento de
mis subordinados.
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33. Realmente procuro mantener una comunicación abierta y
franca con mis subordinados.
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34. Me parece que con una capacitación adecuada, cualquiera
de mis subordinados podría hacer un trabajo tan bueno como el que yo hago en
mi posición.
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35. Procuro interesarme tanto en mantener el ánimo y
satisfacción de mis empleados como en hacer que nuestras tareas se cumplan.
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36. La mayoría de los empleados prefiere experimentar un
sentido de realización en el trabajo y no fuera de él.
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37. La mayoría de los empleados serían más eficaces si se les
dan amplios lineamientos de política en lugar de reglas específicas y
regulaciones que seguir.
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38. Los administradores aumentan su autoridad cuando
practican la GP.
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3 4
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39.
La mayor parte del
trabajo que hacemos yo y mis empleados me permite practicar la GP.
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40.
Gozo practicando la GP y
no me resulta incómoda.
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1
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SUME LAS COLUMNAS
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+
+ + +
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=
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________
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Clave: 120-160 ¡Felicidades!
Es usted un gerente participativo calificado (GPC).
80-119 Está en camino, pero tiene mucho que
aprender.
40-79 Va por mal camino.
Un Nuevo Paradigma: Los Gerentes de Rienda
Suelta
Los gerentes de rienda suelta toman un
enfoque que es el extremo de la participación. Aquí el poder y la autoridad
descansa completamente en el grupo. El grupo decide y los gerentes llevan a
cabo su decisión. En este caso, los gerentes se consideran como "los
primeros entre iguales". Son colegas verdaderos y existen como líderes
sólo para facilitar las operaciones del grupo. Por lo tanto, es posible que se
encarguen del papeleo, que vean que se proporcionen recursos cuando se
necesitan, que resuelvan los intereses del grupo con acciones a nivel
administrativo superior y que vean que el grupo sea recompensado adecuadamente
por sus esfuerzos. En un sentido, los gerentes de rienda suelta representan a
sus subordinados —o más precisamente, a sus colegas— en los escalones
organizacionales más altos. Estos realmente no representan la jerarquía superior
para sus subordinados.
Algunos gerentes ocasionalmente
consideran a este enfoque como GP. Es un tipo de participación —una forma
extrema— y no lo que nosotros queremos decir con GP. El enfoque de rienda
suelta, de aplicación limitada, alcanza su óptimo funcionamiento en situaciones
en las que el gerente supervisa un grupo de profesionales. Por ejemplo, un
presidente de un departamento en una universidad podría, y tal vez lo haría,
usar este enfoque. Un administrador de hospital, en relación a un grupo de
médicos, también podría encontrarlo aplicable. Asimismo, el jefe de un grupo de
químicos investigadores con doctorados sería inteligente al adoptar este
enfoque.
Debe señalarse que bajo este estilo de
liderazgo los gerentes no renuncian a su autoridad o su responsabilidad sobre
la toma de decisiones, sino que comparten plenamente esta autoridad y esta
responsabilidad con el grupo. Así, este último se convierte en absoluto
responsable de sus acciones.
Las escuelas de sistemas y recursos
humanos recomiendan este enfoque en donde sea apropiado. Se considera apropiado
en casos en que los subordinados son muy hábiles e inteligentes cuando son
profesionales capaces de compartir por completo los procesos de decisión y
responsabilidad.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una
disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso. Cuando la
gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos
de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución.
Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer
que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el
proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido y cada parte
componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de
hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organización, dirección y control.
Planeamiento:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función
que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes
de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado
de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan
para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así
como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes a
largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos
en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno
de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización:
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que
se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una
empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita
una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección:
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control:
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es
ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización
y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a
un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
Persona, con plena capacidad jurídica,
que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se
le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las
personas que bajo su liderazgo están.
Se ha usado el término gerente para
referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de
la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la
complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar
en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades
dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de
gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan
diferentes capacidades y roles.
Las personas responsables del trabajo
de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman
gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen
a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primea línea serían el jefe o el supervisor de
producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los
gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El
director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluya
varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las
actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados
de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización
y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
La Alta Gerencia
La alta gerencia está compuesta por
una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de
administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la
interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la
alta gerencia son "director general ejecutivo", "director"
y "subdirector", "presidente" y "vicepresidente".
La visión que tienen en general los
trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe
hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.
La preocupación de los directivos y
gerente debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo
catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador
de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que
apoye y ayude, que transmite seguridad.
El gerente que es líder trabaja para
ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que "compra"
ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organización.
El líder es el respaldo del equipo, el
que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo,
el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un
espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar.
Realmente es fácil comprender las
ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard
(1991):
"Se logra mayor rentabilidad,
productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un gerente leer
estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de
equipo?"
Lamentablemente la respuesta es no.
Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta.
El
primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no
piensen los directivos que con un seminario de 15 ó 20 horas sus gerentes se
convertirán en líderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con
método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner
en práctica con eficacia los principios de liderazgo.
El
segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible
solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes y
aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar
el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar
decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa,
satisfactoria para sí, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas
buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible
aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. ser reconocido como un líder de su equipo?
Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.
Entonces gerenciar y liderizar son
elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el
aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
El liderazgo gerencial es una acción a
través del cual se hace posible el logro de los objetivos de una empresa,
mediante un proceso que permite racionalizar los recursos humanos, técnicos y
materiales con fines de productividad. En los últimos años, la gerencia está
buscando nuevas maneras de dirigir las organizaciones, se están
reestructurando, los trabajos están cambiando y los líderes están buscando
nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector servicios como de bienes y
capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas
empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las
expectativas y la tecnología disponibles; sean estas empresas grandes, medianas
o pequeñas.
Morgan (1991) señala que el talento
gerencial permite el desarrollo de los procesos que se emprenden y no es el
azar lo que hace una experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas
condiciones y características de quienes dirigen, entre esas su condición de
líder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su misión. El talento
gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su gestión determina la
productividad entendida como los resultados que se obtienen mediante un
conjunto de insumos, que interactúan en un proceso de obtener más de lo que se
invierte y trabajar mejor con lo que se tiene.
En el mismo orden de ideas, Stoner
(1989) señala que las expectativas, los rasgos y los enfoques del
comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen las
variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades de
trabajo, valores y experiencias de los gerentes.
De tal manera que el estilo de
liderazgo de los gerentes y el nivel de responsabilidad en las organizaciones
ejercen influencia sobre los empleados, y determinan el procesamiento o no de
los conocimientos, habilidad, destreza y experiencia de éstos en las funciones
que cumplen.
Cuando estos elementos son
aprovechados, tanto por las empresas de servicio como por las de bienes,
permiten inducir la actuación de los empleados hacia la misión de la
organización. Esto le asigna vigencia al liderazgo del gerente, y aun más, al
liderazgo participativo, aquel que involucra tanto al gerente como a los
empleados, en procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en su
desempeño.
En el mismo orden Davis y Newstron
(1988) señalan que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental
que facilita el éxito de la competencia de una organización y su gente. Es
decir, los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene
cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones
vitales de la misma, por tanto cuando el gerente no ejerce liderazgo en los
empleados, pueden surgir líderes de grupo, que en muchos casos responden a
objetivos particulares y no organizacionales.
Estas consideraciones hacen necesario
inducir a los grupos hacia la identificación con la empresa y las personas que
interactúan en ella minimizando el desinterés por el trabajo, los síntomas de
aburrimiento e irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma
de decisión para las resoluciones de los problemas de la institución, tal como
lo demuestran los resultados de la investigación realizada por Domínguez (1995)
cuando plantea, es evidente que el estilo de liderazgo que utilice el gerente
determina la productividad que puede ser favorable o desfavorable y éste se
refleja en los logros de la organización a corto y mediano plazo.
Es importante hacer notar que el
liderazgo independiente del ámbito donde actúe, no pierde su condición de
inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente
establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no
por el trabajo que realiza, per se, sino por las pocas oportunidades de
desarrollo personal y tecnológico; que aporta la empresa y que en algunos casos
se centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de variables
interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.
Es evidente que el desequilibrio de
una empresa genera insatisfacción, conformismo y baja disposición de los
empleados, generando a su vez otros indicadores que afectan, las relaciones
interpersonales, el status, la seguridad, el manejo de la comunicación, de los
conflictos internos y la toma de decisiones, los cuales, están condicionados
por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede estar mediando entre la
autocracia y la participación.
El éxito de una empresa está detrás de
un líder, y los "gerentes" que están en el proceso de transición
hacia "líderes grupales", no sólo requieren cambiar en forma
significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar
substantiva mente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en
facilitadores del trabajo de grupos.
Hacia
una Definición de Liderazgo
Construir un marco teórico sobre
liderazgo implica tener presente que éste puede estar sesgado hacia la
producción o hacia el recurso humano y combinar los dos anteriores, esto va
delineando estilos de liderazgo. Se define liderazgo como la capacidad de una
persona para influir en el comportamiento de los demás, contando éste con un
carácter circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento y
habilidad que utilice para hacerlo.
En este orden Chiavenato (1980) indica
que existen diversas definiciones de liderazgo, entre las cuales menciona que
se trata de la influencia interpersonal originada en una situación y que está
ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad
particular.
El enfoque del autor evidencia que el
liderazgo es un proceso que asume una intencionadamente y modifica el
comportamiento del empleado para acercarlo con disposición a las metas de la
empresa, mediante actividades de comunicación interpersonal.
Para Davis y Newstron (1988) el
liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia
determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito
de la empresa, de una organización y su gente.
El liderazgo según el autor mantiene
su condición tradicional de propiciar mediante el trabajo en grupo los
objetivos de la organización y se manifiesta en la competencia de los empleados
y por ende en su productividad.
Según Tannemboum (1987) Liderazgo es
la influencia interpersonal ejercida en una situación y orientada a través de
un proceso de comunicación hacia el logro de una meta o metas. Aquí el autor
considera el liderazgo como un acto aislado y único ejercido temporalmente para
el logro de las metas que necesariamente no apoya la productividad.
Las definiciones de Chiavenato, Davis
y Tannemboum evidencian, que el liderazgo es el conjunto de cualidades que
posee el individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los demás, para
obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa,
aprovechando al máximo el potencial humano disponible.
Rodríguez (1991) sostiene que el
liderazgo a pesar de implicar una acción sobre otros, no debe ser concebido
como uso de poder, autoridad o influencia. A ese respecto asevera que el líder
debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal
para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y
cuestiona la escasa participación de los empleados en la toma de decisiones de
la empresa.
Es importante hacer notar que la
confianza se infundirá en la medida en que se denote efectividad en sus
planteamientos y acciones, si se considera que los planteamientos y las
necesidades deben surgir de los requerimientos de producción de la empresa, que
se concreta en acciones para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios.
En el mismo orden Stoner (1986) hace
referencia a la naturaleza del Liderazgo cuando plantea: Cuando el líder posee
mayores fuentes de poder no coercitivo, mayor será su potencial para lograr un
liderazgo eficaz. Así mismo, señala que las diferencias individuales originan
que no exista un líder igual a otro y por lo tanto, difieran en cuanto a la
habilidad para dirigir a un grupo. El líder se asocia con un poder no
coercitivo para adquirir los logros y que este comportamiento varía de una
empresa a otra.
Adair (1990) apunta que existen
diversas funciones que debe desempeñar el líder para lograr mantener unido al
grupo y alcanzar las metas propuestas. Entre ellas menciona: establecimiento de
objetivos, la planificación, la instrucción, el control y la evaluación.
Ambos autores Stoner y Adair
consideran al liderazgo como la vía para inducir a los empleados hacia un
compromiso personal y técnico, que incide directamente en su satisfacción y
productividad en la empresa, esto es importante si se parte de la premisa que
el liderazgo favorece la incorporación de los individuos a una toma de decisión
que racionaliza la delegación y los esfuerzos del grupo, evitando caer en la
represión e imposición de tareas. Esto último es factible cuando el empleado
llega a internalizar las tareas que debe cumplir, con nivel de responsabilidad
e identidad.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de
teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto". Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo
involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante.
En segundo, el liderazgo entraña una
distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen,
a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la
capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación
de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James
Mc Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes
morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca
lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo
guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es
muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobre administradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las
habilidades de líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces
–con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución–, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también
tiene habilidades de líderes.
Definición
de Estilo de Liderazgo
Hampton (1990), sostiene que la suma
total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los
subordinados se puede denominar estilo de liderazgo.
Davis (1988), consideran el Estilo de
Liderazgo como el conjunto total de acciones de liderazgo, tal como, es
percibido por los empleados, éstas varían según la motivación, el poder o la
orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas.
En esta definición el estilo de
liderazgo se presenta en dos tendencias, la orientación hacia la tarea y hacia
el recurso humano, sin embargo actualmente toma vigencia la integración de
ambos enfoques, en procura de sincronizar los propósitos de la organización,
los requerimientos técnicos del sistema de producción y las expectativas del
recurso humano.
Hampton y Davis, coincidieron que los
estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier
miembro de la organización para ejercer influencia en cuestiones vitales de la
misma, y pueden estar orientados hacia las personas o hacia la organización.
Para Adair (1990) el estilo de
liderazgo correcto no existe. El estilo depende en parte de la situación, de
los individuos con quien se trata y de la propia personalidad. Un amplio rango
de estilos puede ser igualmente correctivo. Por lo tanto, para el autor, el
estilo es sencillamente, como es cada persona.
Hampton (1990), sostiene que la suma
total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con los
subordinados se puede denominar estilos de liderazgo.
El liderazgo es entendido por Adair y
Hampton como el comportamiento del gerente que lo identifica con un estilo
particular de acción para comprender los objetivos y operacionalizar la toma de
decisiones en la organización, en un marco administrativo.
Las funciones y el comportamiento del
líder controlador difieren notablemente de las de líder facilitador. En el
extremo controlador, el líder retiene toda la responsabilidad del trabajo y las
decisiones del grupo. El líder controlador dice, vende, dirige, decide, delega
y resuelve problemas, para después recompensar a la gente. Dicho líder trata de
controlar el trabajo y los resultados del grupo. El líder facilitador escucha,
otorga poder, apoya, aconseja, enseña, colabora y lucha por lograr el consenso.
Del lado de la facilitación, el líder comparte la responsabilidad con los
miembros de su grupo.
El estilo controlador y coercitivo del
liderazgo produce varios efectos perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados
de los líderes autoritarios no siempre están dispuestos a revelar los problemas
existentes, pues están temerosos de las consecuencias poco placenteras que
pudieran acarrear. Los estilos autoritarios reprimen la frecuencia de la
comunicación ascendente y afectan a la precisión de lo que los empleados le
trasmiten a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo envían
selectivamente los mensajes que ellos creen que les traerá recompensas y les
evitarán sinsabores.
El principio que gobierna a su
comportamiento se puede expresar como "infórmale al jefe lo que él quiere
oír". De acuerdo con Gordon (1977) "El poder casi siempre genera
comportamientos contraproducentes cuando el estilo coercitivo del líder reduce
seriamente la efectividad de un miembro del grupo". Atiende igualmente el
autor los siguientes resultados perjudiciales para el enfoque autoritario:
1. Los
miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del líder o convertirse en
"sus mascotas".
2. El
exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta en
chismes, calumnias, engaños, ocultaciones y rumores. Estas luchas por el poder
provienen por la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar
su mejor imagen ante los líderes.
3. Los
miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisión y
conformismo y su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es
contraproducente para la resolución de problemas y la asunción de riesgos.
4. Los que
no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y desafiantes, con lo
cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo de todos.
5. Otros
pueden optar por aislarse de la relación grupal, ya sea física o anímica-mente.
Pueden rehusarse a hablar o a involucrarse por temor a las consecuencias
punitivas.
El líder que opera en el extremo de control
de este espectro toma el poder en sus propias manos y produce resultados,
muchos de los cuales están basados en sus propias habilidades.
Al respecto Quinn y Otros (1995)
plantea que la acción gerencial se asocia con la actuación del líder y significa
ejercer acciones controladas y asumir alternativas es decir, cuando los
profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en
todas las áreas de los valores competitivos, donde la tendencia es considerar
los opositores para controlar los conflictos y llegar al orden.
En este orden de ideas la acción
gerencial se asocia con el liderazgo en procura de elevar la competitividad de
las empresas, mediante la influencia interpersonal ejercida por el gerente
sobre los trabajadores para orientar su comportamiento hacia el logro de los
objetivos o metas de la empresa, como alternativa para aprovechar al máximo los
recursos con fines de productividad. Esta productividad de los trabajadores se
vincula con los factores tecnológicos, y un buen servicio al cliente y la
insatisfacción que muchas veces se genera por las condiciones de trabajo.
Bain (1985) vincula el liderazgo con
las condiciones de trabajo, con las acciones gerenciales y con los resultantes
de los distintos grados de preocupación por la producción y la persona. Estos
elementos, según el autor concretan la acción gerencial planteada desde la
perspectiva del grupo y de la evolución natural de la organización en procura
de elevar la productividad y adecuar las acciones del gerente. Es importante
hacer notar que la acción gerencial en un proceso que media con el liderazgo
para establecer una situación donde se considere las motivaciones latentes y
activas en los miembros del grupo para aprovecharlas en forma efectiva, el
enfoque asumido por los directivos donde los más efectivos son aquellos que
ayudan a los empleados a lograr las metas de su organización al igual que las
personales de desempeño.
Liderazgo
Participativo
Es importante hacer notar que el
liderazgo asume estilos diferentes en atención al ámbito donde actúe. Sin
embargo no pierde su condición de inducir el comportamiento de los sujetos
hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento
de los empleados, no por el trabajo que realizan, sino por las pocas
oportunidades de desarrollo personal y tecnológico que aporta la empresa y que
en algunos casos se centra en la productividad, sin atender a un sistema
complejo de factores interrelacionados, individuales, organizacionales,
ambientales y tecnológicos.
Robbins (1993) construye un método de
liderazgo participativo en el cual se relaciona la conducta del líder y la
participación en la toma de decisiones, presenta una serie de reglas a seguir
con el objeto de determina la forma y características de la participación entre
el líder y su personal de acuerdo con los distintos tipos de decisiones. El
mismo autor agrega que el liderazgo en las empresas debe guiar en torno a la
situación de las personas. Es decir, existen situaciones participativas. El
modelo del líder participativo supone que el líder adapta su estilo a
diferentes situaciones.
Igualmente Ress (1995) plantea: los
líderes pueden aplicar un modelo simple de cuatro etapas para asegurarse de la
participación de los empleados y aumentar la productividad, entre éstas:
§ Propósitos
definidos.
§ Poder de
participación.
§ Propuestas
por consenso.
§ Proceso
dirigido.
Este modelo P.P.P.P. incluye las
funciones clave del liderazgo participativo: fijar metas y objetivos claros y
definidos, involucrar al personal, buscar el consenso en los asuntos
importantes y prestar atención tanto a las tareas (el trabajo) como a las
relaciones (el grupo).
El uso de este modelo ayuda a
satisfacer los fundamentos del trabajo en equipo. La atención a las cuatro
partes del modelo produce el liderazgo que todo grupo necesita. El liderazgo
participativo asume propósitos definidos, permite contar con metas comunes. El
poder para participar conduce al alto grado de interacción e involucración que
todos los miembros del grupo necesita.
La participación y el consenso ayudan
a preservar la autoestima y propician las comunicaciones abiertas. La
participación y el consenso también sirven para generar confianza mutua y
lograr un alto respeto para las diferencias entre los miembros del grupo,
constituyendo al mismos tiempo la principal herramienta para la resolución
constructiva de los conflictos. La aplicación de las cuatro partes garantizará
la existencia de poder dentro del grupo para tomar decisiones. El liderazgo
participativo permite clarificar los propósitos y definiros y asumir la
dirección del proceso, estas son condiciones atender tanto al proceso como a
las personas.
Un Nuevo Paradigma:
El Líder Facilitador
La función del nuevo líder-facilitador
se puede comprender más fácilmente al considerarla como un proceso que procura
una transición continua. En uno de los extremos de esta transición está el
líder autocrático y controlador; en el otro se encuentra el líder facilitador.
La posición de un líder en algún punto de esta relación de transición depende
de lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad en la toma de
decisiones.
El líder facilitador sitúa el poder en
todos para actuar como guía y catalizador, y produce resultados. El poder del
líder facilitador es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del
trabajo en conjunto. Por consiguiente, el líder facilitador suele producir
mejores resultados. En vez de ceder el poder, el líder facilitador lo amplía y
lo comparte.
Esto le asigna carácter circunstancial
a la actuación del líder, que debe crear un ambiente operativo y de control
para garantizar la integración de sus seguidores y así consolidar ideas,
conocimientos y capacidades dentro de un clima participativo y de satisfacción
laboral.
En definitiva, el estilo de liderazgo,
es el comportamiento que asumen los líderes y que lo llevan a ejercer dominio
sobre los demás, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que
es considerado medio para la intervención y auto gestión en las organizaciones.
La
Actitud y el Ambiente de Trabajo
En ninguna otra parte se aprecia más
una actitud positiva que en el trabajo. Existen cuatro razones para ello:
1. Para
mucha gente el trabajo no es lo que preferirían hacer. Trabajar cerca de una
persona positiva lo hace más agradable.
2. Algunos
compañeros de trabajo tienen graves problemas en su vida personal y el trabajo
puede ser el lugar donde encuentran personas positivas que los ayuden a olvidar
un poco sus dificultades personales.
3. Los
supervisores dependen de las actitudes positivas de sus empleados para
establecer "un espíritu de grupo". Las actitudes positivas facilitan
la labor de todos.
4. Aproximadamente
la mitad de las horas que una persona está despierta la pasa en su trabajo. Sin
algunas actitudes positivas, este tiempo podría parecer interminable.
Tanto las actitudes positivas como las
negativas se extienden rápidamente en el trabajo. Trabajar junto a una persona
que tiene una actitud positiva puede constituir una experiencia muy agradable,
él o ella pueden hacernos tener mejor ánimo; pero trabajar al lado de una
persona con una actitud negativa es como ir a una fiesta con un compañero o
compañera amargado que nos puede contagiar su actitud negativa.
Magdalena
era una empleada dedicada y talentosa del departamento de publicidad; pero su
actitud negativa no sólo sofocaba la creatividad de los demás, sino que hacía
que sus propios proyectos siempre se rechazaran. La actitud negativa de
Magdalena la "aislaba" en su trabajo.
Samuel
tenía menos talento, educación y motivación que los demás en el departamento de
servicios al cliente donde trabajaba; pero él lo compensaba teniendo siempre
una actitud positiva. Un compañero de trabajo decía de Samuel: "¡Uno no
puede ser negativo estando junto a él" ¿Resultado?: quizá la productividad
personal de Samuel esté debajo del promedio, pero su contribución a la
productividad global es excelente.
LA
FORMACIÓN DEL LÍDER GERENCIAL
La disciplina de la formación del
líder es compleja y además, reviste de características de urgencia debido a las
exigencias de la globalización, es una necesidad inaplazable. En este sentido
la capacitación y el adiestramiento comprenden todas las actividades que van
desde la adquisición de una sencilla habilidad motriz pasando por la destreza
de un conocimiento teórico–práctico en un área laboral, hasta el difícil arte
de identificación y comprensión del recurso humano.
Kartz (1975), las habilidades o
maneras de actuar en una situación dada, se pueden ubicar en tres niveles:
Habilidad
conceptual, es la aptitud para ver a la empresa u organización como un
todo, lo que permite reconocer cómo sus diversas funciones son
interdependientes y cómo los cambios en cualquiera de sus partes influyen sobre
las otras.
Habilidad
técnica, es la comprensión y el dominio de una actividad en particular.
Especialmente de una actividad que comprende métodos, procedimientos, medios y
técnicas.
Habilidad
humana, es la actitud del dirigente a trabajar eficazmente como miembro de
un grupo y a motivar a sus compañeros con más fuerzas en el seno del equipo que
el dirige.
En esta parte de nuestro curso, para
lograr nuestro objetivo terminal tocaremos algunos aspectos que involucran la
formación del líder en el aspecto habilidad humana señalado por Kartz.
Es evidente que las empresas requieren
líderes con excelentes condiciones profesionales y nivel de responsabilidad,
que optimicen los recursos y propicien un ambiente organizacional que incentive
la producción, la participación, las buenas relaciones interpersonales, la
comunicación, la toma de decisión y la solución de conflictos, además de una
adecuada motivación que eleve la cultura organizacional. Encontrar el ¿cómo? y
otras interrogantes es nuestra tarea. Hacia allá vamos.
¿Cómo Proporcionar Adiestramiento de Calidad?
La calidad empieza y
termina con la educación.
Kaoru Ishikawa
El primer y más
importante componente de la dirección es el adiestramiento.
Peter F. Drucker
Thomas Gilbert apoya el adiestramiento
en su libro Humanos competentes, diciendo:
Una
Dirección Exitosa es Igual a:
a) Tener claras expectativas
b) Conducir el desempeño adecuadamente
c) Proporcionar las mejores
herramientas posibles
d) Recompensar con generosidad
e) Suministrar adiestramiento útil
El adiestramiento puede enfocarse
hacia las necesidades diarias o hacia un futuro desarrollo. La calidad personal
y profesional sacará a flote actitudes, habilidades, opiniones y valores
aprendidos tiempo atrás. Los mejores programas de adiestramiento reconocen que
los viejos hábitos son difíciles de romper. Esto quiere decir que usted
obtendrá un mayor éxito del adiestramiento, si lo considera un proyecto a largo
plazo y se concentra en necesidades específicas de la organización. El
adiestramiento es una función personal y directiva.
Consejos
para el adiestramiento:
1. Relaciónelo
con los objetivos organizacionales.
2. Obtenga
aportaciones tanto de la dirección como de la gente entrenada.
3. Asegúrese
de que se persigan objetivos específicos.
4. Busque
la manera de aplicar el adiestramiento en el trabajo.
5. Nunca
permita que el adiestramiento sea visto como un lujo.
6. Nunca
empiece a reducir costos reduciendo el adiestramiento.
Por Bone
Diana y Rick Griggs (1992).
Los
Líderes Forman Equipos Triunfadores
A menudo los directores / manager
excelentes, parecen contentos con la forma en que actúa su grupo sin tratar de
convertirlo en un equipo. Esto puede ocurrir porque están satisfechos con la
productividad o no han pensado en lo que se podría lograr con un método de
equipo. Se niegan a aceptar que los otros directores / manager que hacen las
mismas labores, con la misma tecnología, puedan aumentar la productividad
estableciendo un ambiente en el que la gente desarrolle más a sus
potencialidades y se considere parte de un equipo.
La formación de un equipo se parece un
poco al béisbol. El líder (entrenador) tiene la responsabilidad de seleccionar
a los jugadores, coordinar los esfuerzos y, en la medida de lo posible, ganar
el juego.
§ Los
jugadores deben comprometerse a ayudar al equipo.
§ La
comunicación, confianza y apoyo mutuo son imprescindibles.
§ Se debe
establecer un sistema de recompensas.
§ Se debe
aceptar un plan de juego.
Por: El Wood Chapman (1992)
SEIS ERRORES IMPERDONABLES
Tratar a las personas
sin igualdad debido a su sexo, cultura, edad, educación, etc. Cada empleado es
único y debe recibir la misma consideración que cualquier otro.
No cuidar la
confianza de un empleado. La manera más rápida de destruir una relación es
hacer una promesa y después no cumplirla.
Cambios de humor
exagerados. La coherencia es esencial al dirigir. Si usted tiene una actitud
positiva un día y una negativa al día siguiente, los empleados no sabrán cómo
reaccionar. El respeto desaparecerá.
No seguir las
políticas y procedimientos básicos de la empresa. Como gerente de primera
línea, usted debe manejar su relación con cada empleado de manera justa y
legal. Esto tal vez signifique, por ejemplo, establecer un plan de mejoría
antes de pedir la aprobación para despedir a un empleado.
Perder los estribos
frente a los demás. Todo el mundo toca de vez en cuando su límite de
tolerancia, pero como supervisor usted necesita conservar la calma. Un ataque
de histeria puede destruir las relaciones.
Tener una relación
personal con alguien a quien guía. Cuando usted se convierte en supervisor,
cambia de papel. No es correcto estar a cargo de una persona durante el día y
tener una relación personal con ella después del trabajo.
Vuelva a escribir los seis errores
imperdonables con sus propias palabras. Sea tan breve como pueda.
1.
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2.
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3.
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4.
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5. _________________________________________________________________
6.
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La Motivación en el Trabajo
La motivación no es un concepto
sencillo. Para los psicólogos es difícil descubrir el impulso que existe detrás
de un comportamiento. Es obvio que las personas son diferentes en lo que
concierne a la motivación: las necesidades varían de un individuo a otro, no
obstante está dirigido a algún objetivo.
Después de las teorías de las
necesidades de Abraham Maslow, Frederic Herzberg y David McClelland, surge:
El Modelo
Contingencial de Motivación de Vroom.
Para Víctor Vroom, un individuo puede
desear aumentar la productividad cuando se imponen tres condiciones:
Los
objetivos personales del individuo, que pueden incluir dinero, seguridad en
el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen
otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer
simultáneamente.
La relación percibida entre
satisfacción de los objetivos y alta productividad. Si un
trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si
trabaja con base en la remuneración por producción, podrá tener una fuerte
motivación para producir más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social
por los otros miembros del grupo es más importante, podrá producir por debajo
del nivel que el grupo consideró como patrón de producción informal. Producir
más podrá significar el rechazo del grupo.
La percepción de su capacidad de
influir su productividad. Si un empleado cree que un gran volumen de
esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse
mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento
adecuado o de un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.
Según Vroom, esos tres factores
determinan la motivación del individuo para producir en un determinado tiempo.
El modelo de motivación de Vroom apoya
la teoría de la motivación de objetivos graduales, desarrollada anteriormente
por algunos autores y denominada modelo de esperanza de motivación. Ese modelo
se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna
elecciones entre comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de
cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados proveniente
de su comportamiento particular.
Para Vroom, cada individuo tiene
preferencia para determinados resultados finales, a los que denomina valencias.
Una valencia positiva indica un deseo de alcanzar determinado resultado final,
mientras que una valencia negativa implica un deseo de huir de determinado
resultado final. Los resultados del primer nivel presentan una valencia en
función de su relación percibida con los resultados finales deseados.
Teoría de la
Expectativa
En sus trabajos, Lawler III encontró
fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño y otros
tipos de comportamientos, sino también el compañerismo y la dedicación a la
organización. Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se
debe al empleo incorrecto que de él ha hecho la mayor parte de las
organizaciones. La incoherencia que presenta la relación entre el dinero y el
desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones:
El largo período
transcurrido entre el desempeño de la persona y el incentivo salarial
correspondiente. La modestia del incentivo y la demora para recibirlo dan la
falsa impresión de que las ganancias de las personas son independientes del
desempeño. Como el esfuerzo es poco y demorado, la relación entre dinero y
desempeño se vuelve frágil.
Las evaluaciones del
desempeño no producen distinciones salariales, puesto que a los gerentes y
evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo desempeño y que no
están dispuestas a que se les prive de los incentivos o a recibir un menor
incentivo salarial que el recibido por las personas que logran mejor desempeño.
Así, los salarios se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el
desempeño excelente y terminan provocando una relación no coherente entre
dinero y desempeño. La relación se hace disonante.
La política salarial
de las empresas está ligada a las políticas gubernamentales o a convenciones
laborales, genéricas y amplias, que buscan regular los salarios para neutralizar
el efecto de la inflación. Los salarios se tornan planos y no distinguen el
buen desempeño del malo.
El prejuicio generado
por la antigua teoría de las relaciones humanas respecto del salario en sí y de
las limitaciones del modelo del homo economicus, difundido por la escuela de la
administración científica de Taylor, y que aquélla tanto combatió. Este
prejuicio todavía existe en la actualidad y parece transformar el dinero en
algo vil y sórdido, cuando es una de las razones principales que lleva a la persona
a trabajar.
Teoría del Refuerzo
Según la teoría del refuerzo, un
gerente motiva a los empleados alentando los comportamientos deseados y
desalentando los comportamientos no deseados. Los gerentes deben aprender a
recompensar la productividad, el alto desempeño y el compromiso, por ejemplo, y
a desalentar el absentismo el deterioro del desempeño y las insuficiencias. La teoría del refuerzo recomienda formas
para facilitar los comportamientos deseados, por ejemplo, mejor desempeño,
mayor creatividad o mejor calidad, aplicando refuerzos como mejor sueldo, alabanzas o asignaciones desafiantes
cuando se presenta el comportamiento deseado.
Las técnicas de refuerzo pueden
fomentar o suprimir el comportamiento deseado mediante la aplicación o la
eliminación de los refuerzos.
El
refuerzo positivo: El refuerzo positivo implica aparejar un comportamiento
o resultado deseado con recompensas o retroalimentación. Por ejemplo, una
persona que embala juegos de té recibe diez centavos por cada juego empacado;
el comportamiento deseado —el embalaje de los juegos de té— va aparejado con la
recompensa económica. Esta retroalimentación da forma al comportamiento porque
fomenta el comportamiento reforzado o recompensado para que se repita. Si el
comportamiento no es precisamente el que desea un superior el comportamiento se
castiga.
La Teoría del
Establecimiento de Metas
Así como la teoría de las expectativas
puede representar una concepción integrada de la motivación, el establecimiento
de metas también lo puede hacer. La teoría del establecimiento de metas afirma
que el proceso de establecer metas se puede concentrar en el comportamiento y
motivar a las personas. Es más, la motivación aumenta cuando las personas
reciben retroalimentación constante sobre su avance par alcanzar sus metas.
Esta retroalimentación actúa como un refuerzo que ayuda a mantener la
motivación alta. Aun cuando se han realizado muchas investigaciones sobre el
proceso de establecer metas y su relación con el desempeño.
¿Cómo Motivar a una
Población de Trabajadores Diversos?
Ya vimos que muchas teorías de la
motivación no explican la motivación en todas las culturas. Este hecho resulta
sumamente importante para el gerente global que tiene que administrar personal
con diversos antecedentes culturales. Los gerentes nacionales también deben
motivar eficazmente a una población de trabajadores diversos, que tienen una
amplia gama de necesidades, valores, expectativas y aspiraciones.
Se puede presentar variaciones
significativas entre las distintas culturas en las necesidades predominantes de
los trabajadores. El orden de las necesidades puede variar de un país a otro.
Por ejemplo, los trabajadores de países que se caracterizan por evitar mucho la
incertidumbre (por ejemplo, Japón) dan más valor a la seguridad que a la
realización personal. Diferentes culturas también pueden conceder relativamente
más valor a las necesidades de orden inferior que a las de orden superior, o a
la inversa. En Francia, el sentimiento de pertenencia influye muchísimo en la
motivación, mientras que en Holanda lo hace la justicia y en Estados Unidos el
reconocimiento. Las diferencias de las opiniones personales respecto a la
igualdad de una situación también pueden depender de los antecedentes
culturales del individuo. Cabría adelantar, por ejemplo, que la sensibilidad
hacia la igualdad puede ser mayor en personas de Estados Unidos y Canadá —donde
las diferencias de poder y estatus se toleran menos— que en las de China, Japón
o América del Sur —donde se aceptan más las diferencias de poder y estatus—.
Asimismo, diferentes refuerzos pueden servir en distintas culturas. Tal vez se
conceda más valor a las alabanzas que a los aumentos de sueldo, a la
flexibilidad y autonomía en el trabajo que a los nombramientos de los puestos.
Los gerentes deben estar atentos a las variaciones de actitudes y
comportamientos de las diferentes culturas respecto a las expectativas y las
metas fijadas.
El Dinero Motiva
La mayoría de los científicos del
comportamiento han menospreciado consistentemente la importancia del dinero
como motivador. Prefieren enfatizar el valor de los puestos desafiantes, las
metas, la participación en la toma de decisiones, la retroalimentación, los
grupos cohesivos de trabajo y otros factores no monetarios, como estimulantes de
la motivación del empleado. Nosotros decimos lo contrario: que el dinero es el
incentivo crucial para la motivación en el trabajo. Como medio de intercambio,
es el vehículo por el cual los empleados pueden comprar las numerosas cosas que
desean para satisfacer sus necesidades. Además, el dinero también desempeña la
función de un tablero de calificaciones, mediante el cual los empleados
califican el valor que la organización da a sus servicios y mediante el cual
pueden comparar su valor con otras personas.
Es obvio el valor del dinero como
medio de cambio. La gente puede no trabajar únicamente por el dinero, pero si
quitamos el dinero, ¿cuántas personas vendrían a trabajar? Un estudio reciente
de casi 2.500 empleados encontró que mientras esas personas estaban en
desacuerdo respecto de cuál era su motivador número uno, unánimemente
clasificaron al dinero como el número dos. Este estudio reafirma el hecho de
que para la inmensa mayoría de la fuerza laboral, un cheque de pago en forma
regular es absolutamente necesario para satisfacer las necesidades básicas,
fisiológicas y de seguridad.
Como sugiere la teoría de la
equidad, el dinero tiene un valor simbólico además de su valor de cambio.
Utilizamos el pago como el principal resultado contra el cual comparamos nuestros
insumos, para determinar si se nos está tratando con justicia. El hecho de que
una organización pague a un ejecutivo $80.000 por año y a otro $95.000,
significa algo más que el simple hecho de que el segundo esté ganando $15.000
más al año. Es un mensaje de la organización a ambos empleados, de cuánto
valora la contribución de cada uno.
Además de la teoría de la equidad,
tanto la teoría del reforzamiento como la de las expectativas atestiguan el
valor del dinero como motivador. En la primera, si el pago depende del
desempeño, estimulará a los trabajadores a altos niveles de esfuerzo. De
acuerdo con la teoría de las expectativas, el dinero motivará hasta el grado en
el que se le considere capaz de satisfacer las metas personales de un individuo
y se le perciba como dependiente de los criterios de desempeño.
La mejor exposición del dinero como
motivador es una revisión de estudios que hizo Ed Locke en la University of
Maryland. Locke estudió cuatro métodos para motivar el desempeño del empleado:
el dinero, la fijación de metas, la participación en la toma de decisiones y el
rediseño de los puestos para dar a los trabajadores más retos y
responsabilidades. Encontró que el mejoramiento promedio debido al dinero era
del 30%; la fijación de metas mejoraba el desempeño en un 16%; la participación
en la toma de decisiones los mejoraba en menos del 1%; y el rediseño de os
puestos impactaba positivamente el desempeño con un promedio del 17%. Además,
todo los estudios que revisó Locke que usaban al dinero como método de
motivación dieron como resultado algún mejoramiento en el desempeño de los
empleados. Evidencia como ésta muestra que el dinero puede no ser el único
motivador, ¡pero es difícil afirmar que no motiva!.
El
Dinero no Motiva a la Mayoría de los Empleados en la Actualidad
El dinero puede motivar a algunas
personas en determinadas condiciones. De manera que el tema no es realmente si
el dinero puede motivar o no. La pregunta más adecuada es: ¿motiva el dinero a
la mayoría de los empleados de la fuerza de trabajo actual para lograr un mayor
desempeño? Argumentaremos que la respuesta a esta pregunta es "no".
Para que el dinero pueda motivar a un
individuo a tener un mejor desempeño, se deben satisfacer ciertas condiciones.
En primer lugar, el dinero debe ser importante para la persona. En segundo, el
individuo debe percibir que el dinero es una recompensa directa por su
desempeño. En tercer lugar, la persona debe percibir que es importante la
cantidad marginal de dinero que se ofrece por el desempeño. Por último, la
administración debe estar en condiciones de ejercer cierta discrecional
para recompensar a los grandes realizadores con más dinero. Demos un vistazo a
cada una de estas condiciones.
El dinero no es importante para todos
los empleados. Por ejemplo, los grandes realizadores están intrínsicamente
motivados. El dinero debe tener poco impacto sobre ellos. De manera similar, es
adecuado para aquellos individuos con fuertes necesidades de orden inferior;
pero para la mayor parte de la fuerza laboral, las necesidades de orden
inferior están sustancialmente satisfecha.
El dinero motivaría si los empleados
percibieran un fuerte vínculo entre el desempeño y las recompensas de las
organizaciones. Por desgracia, los aumentos de sueldo están determinados con
mucha mayor frecuencia por las normas de pago de la comunidad, el índice
nacional de costo de la vida y las perspectivas financieras presentes y futuras
de la organización, que por el nivel de desempeño de cada empleado.
Para que
el dinero pueda motivar, la diferencia marginal en el incremento del pago que
reciben un gran realizador y un realizador promedio debe ser considerable. En
la práctica, rara vez lo es. Por ejemplo, a un empleado de gran rendimiento que
actualmente está ganado $35.000 por año, se le aumentan $200 al mes. Después de
restar los impuestos, el incremento asciende a unos $35 por semana. Pero al
compañero de este empleado que gana $35.000 por año y que es un realizador
promedio, rara vez se le pasa por alto al momento de dar los aumentos. En lugar
de obtener un incremento del 7%, probablemente reciba la mitad de eso. La
diferencia neta en sus cheques semanales probablemente sea de menos de $20
¿Cuánta motivación habrá en saber que si usted trabaja realmente duro va a
terminar con $20 más por semana que alguien que apenas hace lo suficiente para
irla pasando? ¡Para un gran número de gente, no mucha!.
Nuestro último punto se relaciona
con el grado de discrecionalidad que los administradores tienen para
recompensar a los grandes realizadores. Donde existen sindicatos, esa
discrecionalidad es casi nula. Los sueldos se determinan en el curso de las
negociaciones colectivas y se asignan por el nombre del puesto y la antigüedad,
no por el nivel de desempeño. En los ambientes no sindicalizados, las políticas
de compensación de la organización limitarán la discrecionalidad de la
administración. Cada puesto suele tener una escala de pagos. De manera que una
analista de sistemas III puede ganar entre $3.825 y $4.540 al mes. No importa
qué tan buen trabajo desarrolle, su jefe no podrá pagarle más de $4.500 al mes.
De manera similar, no importa qué tan mal se desempeñe alguien en ese puesto,
ganará por lo menos $3.825 mensuales. En la mayor parte de las organizaciones,
los administradores tienen un área muy pequeña de discrecionalidad dentro de la
cual pueden recompensar a sus empleados de mayor desempeño. De manera que el
dinero teóricamente puede motivar a los empleados para llegar a mejores niveles
de desempeño, pero a la mayoría de los administradores no se les da suficiente
flexibilidad para hacer algo al respecto.
Cree un Ambiente para la Motivación
La gente trabaja por diversas razones;
lo que es importante para uno, quizás no tenga importancia para otro. La
motivación es algo personal y los gerentes deben conocer a sus empleados
individualmente para saber qué es lo que los motiva. Algunos trabajan para
satisfacer sus necesidades básicas para sobrevivir, mientras que otros buscan
seguridad; otros más trabajan para satisfacer su propio ego o algo aún más
profundo.
El líder debe ser sensible y reconocer
estas necesidades de sus empleados para trazar los caminos que lleven a
satisfacerlas, al mismo tiempo que se logran los objetivos de la organización.
No hay una técnica única que sirva para todos; sin embargo, al combinarse los
elementos dados más adelante, es posible alcanzar el éxito, tanto individual
como del equipo.
Califique
con una 
su
nivel de destreza.
Tengo habilidad para:
|
Lo
hago bien
|
Debo
mejorar
|
1. Asegurar
que cada empleado sepa qué se espera de él y cómo se medirá su desempeño.
|
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2. Aprender
a conocer a los empleados como individuos para así saber cuáles son sus
necesidades.
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3. Como
líder dar el adiestramiento y ayuda necesarias para que cada empleado logre
los objetivos establecidos mutuamente.
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4. Proveer
los recursos necesarios para hacer el trabajo.
|
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5. Guiar
y alentar el desarrollo personal de cada empleado como individuo.
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6. Reconocer
y recompensar un buen desempeño, y corregir o eliminar un desempeño pobre
cuando surja.
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Los buenos
dirigentes saben crear un ambiente de motivación. Si necesita mejorar,
¡HÁGALO AHORA!
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LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Por "comunicación
organizacional", en términos muy amplios, se entenderá el estudio de los
procesos comunicacionales que tienen lugar dentro de los grupos sociales en
torno a objetivos comunes, es decir, organizaciones.
Con respecto a los canales o medios
utilizados para informar, debe señalarse la existencia de una gama extensa.
Pueden ser un medio directo, cuando se produce el contacto interpersonal. Sin
embargo, aún dentro de este contexto puede señalarse variantes como el
teléfono, intercomunicadores, monitores, televisión, C.C., y otros adelantos
tecnológicos. Los documentos escritos son, naturalmente, importantes en este
proceso.
En general
1. Mantenga el personal informado: —Dígale
tanto le sea posible, si puede dígale por qué.
2. Dé las instrucciones claramente:
—Permítales suficiente tiempo para reciclar las instrucciones, prepárelos para
que hagan preguntas, ayúdelos a hacer el trabajo.
3. Corregir el personal: —En
este aspecto se le ayuda a mejorar su rendimiento, antes de corregirlo consiga
todos los datos, todos los hechos, trate de averiguar que fue lo que anduvo mal
y no quién fue, trate de hablar claro y conciso; pero no humille a quien lo
escucha.
Específicamente
4. Decida cuál es el propósito: —Decida
cuál es el propósito antes de comunicarlo, entre más certeza hay en el
objetivo, mayor es el alcance del éxito.
5. Decida cuál es la mejor forma de
comunicación: —Debe ser la comunicación verbal o escrita; si es verbal
debe estar respaldada por una comunicación escrita, debe hacerse en público o
en privado, cuál es el mejor momento para comunicarlo (evite las horas de
descanso).
6. Prepara la forma y estilo de acercamiento de
acuerdo con las necesidades del empleado: —Algunas personas
son más lentas que otras en comprender un punto, muestre por sus reacciones y
acciones que usted comprendió el punto de vista de la persona que le escucha
(sobre todo sea usted mismo un buen escuchador).
7. Elabore un ambiente receptivo para las
comunicaciones: —Las personas asimilan la información
rápidamente si están interesadas. Usted puede aumentar el interés de la
siguiente forma: Motivando la participación de las personas que escuchan y esto
se puede hacer por medio de preguntas, haciendo que le escuche y participe con
su opinión.
8. Continuación de la comunicación:
—Haciendo preguntas, trate de descubrir cómo fue recibido el mensaje. Esta
retroalimentación ayuda a las comunicaciones posteriores.
Factores que Afectan la Comunicación
Organizacional
El redactor de informes debe conocer
la existencia de ciertas características de las organizaciones, cuya
comprensión le hará más eficaz en su tarea. Además de estudiar la estructura
formal de la organización, debe conocer también la estructura informal y las
relaciones que ambas tienen en el proceso de comunicación relacionado con el
informe a preparar. Por otra parte, ha de estar consciente de algunas
dificultades, más o menos típicas, que suelen presentarse para la comunicación.
Por ello conviene analizar brevemente los factores que la dificultan más
frecuentemente; es decir, las barreras a la comunicación.
Sin pretender ser exhaustivo, las
barreras más comunes, o típicas, pueden agruparse en tres categorías: las
organizacionales, las sociales, las psicológicas y las del lenguaje.
Barreras Organizacionales
Se entenderá por tales, aquellas
imputables a defectos o imperfecciones en la estructura organizacional. Por
ello, a medida que crece la organización, es menester una cuidadosa revisión
del diseño de su estructura para evitar, entre otras cosas, imperfecciones que
se constituyan en barreras comunicacionales. Entre ellas se distinguen varios
tipos, los cuales se presentan a continuación:
1. La distancia: Además del efecto
negativo ejercido por la distancia física sobre las comunicaciones, debe
mencionarse un concepto similar: la "distancia organizacional". Esta
distancia es la separación formal existente entre distintos puntos de una
estructura. Naturalmente, al aumentar esta distancia, las comunicaciones entre
dos de los elementos de esa estructura se dificultan por la presencia de
niveles interpuestos.
Si en una empresa, dos empleados, por la
naturaleza de sus funciones deben estar en frecuente contacto, pero para ello
deben comunicarse por medio de una intrincada maraña organizativa, sus mensajes
estarán expuestos a retraso, interrupción o distorsión. Ello evidenciará graves
defectos del diseño organizacional, al colocar muy "distantes" a dos
cargos que requieren de una frecuente comunicación.
2. La abstracción: Entendiendo este
término como el conocimiento de una cosa con prescindencia de sus detalles, se
infiere su relación con el grado de generalidad con la cual deba transmitirse
un mensaje. A medida que se asciende en los niveles de una organización, los
mensajes a intercambiar con ese nivel tienen un mayor grado de abstracción o de
generalidad. Contrariamente, cuando se desciende, se encuentra un mayor grado
de concreción en los mensajes.
El uso del adecuado nivel de abstracción es
imprescindible para las comunicaciones entre distintos niveles. Ello es más
notorio cuando los mensajes se originan en un nivel superior dirigido a uno
inferior, no siendo tan inconveniente el caso inverso, cuando la información
fluye "hacia arriba". Esto por cuanto parece más fácil a los niveles
superiores generalizar una información concreta, que a los inferiores concretar
una información de alto grado de abstracción.
3. El "cortocircuito": Por
analogía con un circuito eléctrico, se dice de la existencia de un
"cortocircuito" comunicacional cuando en el proceso de comunicación
se prescinde de un eslabón formal de la cadena de mando. Este tipo de situación
es muy frecuente en las organizaciones, y llega a constituir crisis cuando no
están bien definidos y clarificados los cargos, las líneas de comunicación y
otros atributos de una estructura organizacional.
4. La cantidad de información:
Dosificar justamente a las necesidades del receptor la cantidad de información
transferida, constituye una característica típica de un buen comunicador. Tanto
el exceso como el defecto de información en una circunstancia determinada,
configuran una dificultad a la comunicación. El exceso dificulta la comprensión
del mensaje y disipa la atención. El defecto no permite percibir los elementos
relevantes del mensaje. Este asunto puede enfocarse, también, desde el ángulo
del número o cantidad de mensajes transmitidos. Su exceso agobia al receptor y
su defecto le impide el conocimiento cabal del asunto.
Barreras Sociales y Psicológicas
Si las barreras organizacionales
tienen su origen en las imperfecciones de las organizaciones, las sociales y
psicológicas se derivan de la naturaleza humana de los elementos que la
conforman.
Este aspecto, por sí mismo, constituye
materia de estudio de varias disciplinas académicas; sin embargo, sólo se
pretende presentar las situaciones más frecuentes, las cuales pueden agruparse
en estas categorías, mediante los siguientes ejemplos:
1. Valoración de la fuente: El
proceso de "valorar la fuente" se refiere a las actividades mentales
o prácticas que se desarrollan, con el propósito de relacionar la calidad del
mensaje recibido con su emisor. En otras palabras, se trata de averiguar
"quien" dijo tal cosa, para, una vez conocido el emisor, hacer
inferencias sobre la fidelidad de la información. Aunque, indudablemente, esto
pudiera ser una práctica recomendable, en muchas circunstancias su uso
inadecuado e indiscriminado podría llevar a extremos inconvenientes. Así, no
puede generalizarse, de manera absoluta, que una fuente valorada siempre como
fidedigna, en todas las ocasiones genere información fidedigna. Por el
contrario, no siempre las fuentes desvalorizada generan todo el tiempo
información no creíble. Esto se constituye como una dificultad a la
comunicación desde dos ángulos: uno, cuando no se tiene ninguna precaución en
"valorar la fuente". Otro caso, el extremo opuesto, cuando se toma la
información considerando únicamente el valor de la fuente, con independencia de
la calidad intrínseca del mensaje.
2. Deformación: En este caso se
relaciona con la deformación intencional de la información, con el propósito de
eliminarle sus partes desagradables o inconvenientes. Comúnmente se denomina a
este proceso "dorar la píldora", o "quitar hierro".
La ocurrencia de estas situaciones suelen
asociarse, con cierta frecuencia, a los casos donde se transmite un mensaje a
un nivel jerárquico superior. Además, parece que su frecuencia tiene relación
directa con el estilo de supervisión o gerencia prevaleciente en una
organización. Así, será más frecuente donde predomina la gerencia autocrática,
e infrecuente donde prevalezca la gerencia democrática.
3. Ambigüedad: La ambigüedad,
entendida como la posibilidad de interpretar un mensaje en más de una manera,
es otro caso de barreras a la comunicación. La ambigüedad de un mensaje puede
provenir de dos orígenes. Uno, cuando se hace intencionalmente ambigua una
información, para no comprometer al emisor. Este caso sería asimilable al de
"dorar la píldora". El otro, se presenta cuando el comunicante tiene
limitaciones para transmitir la información de manera inequívoca; lo cual, a su
vez, puede derivarse del desconocimiento de la situación, de limitaciones en el
análisis del problema, de falta de entrenamiento metodológico, o de
características individuales muy peculiares.
Barreras del Lenguaje
El lenguaje es un sistema constituido
por un conjunto de símbolos con determinados significados y sonidos asociados,
y una serie de reglas para su utilización y manejo. Este sistema permite a los
miembros de un grupo social comunicarse entre sí. Consiguientemente, el
lenguaje es, por excelencia, el gran instrumento de la comunicación.
Existen diversos conjuntos de símbolos
con sus propias reglas de uso; ellos constituyen las distintas lenguas o
idiomas propios de regiones o países. Un tanto distinto de lengua es el
concepto de habla. El habla es la parte de la lengua que cada uno de los
habitantes, o miembros del grupo, usa; es decir, es la práctica de la lengua.
Naturalmente, unos habrán adquirido un mayor dominio que otros, y su habla será
más rica o superior.
Hechas las anteriores precisiones,
toca analizar cómo el lenguaje —por excelencia el gran instrumento de la
comunicación—, puede constituirse en barrera para las comunicaciones.
En primer lugar, el diferente grado
del dominio del lenguaje entre un par de personas que tratan de comunicarse,
constituye una evidente dificultad para ese propósito. Si se quiere realmente
establecer la comunicación, muy posiblemente el de mejor habla tratará de
presentar el mensaje en términos que su interlocutor pueda entender. Lo
contrario, rara vez será posible.
En segundo lugar, deben considerarse
las diferentes connotaciones con las cuales las personas perciben las mismas palabras.
Términos tales como: política, organización, utilidades, eficiencia, son
percibidos de diferente manera por un gerente y por un obrero de una misma
empresa.
Hay frases, comunes de escuchar, que
representan muy bien las barreras del lenguaje. Por ejemplo, cuando se dice
"el gerente habla un idioma distinto", o "Pedro y yo hablamos
idiomas diferentes", se está expresando muy claramente la existencia de
barreras del lenguaje, de allí la importancia de la comunicación efectiva.
Importancia de la Comunicación
Efectiva
En las anteriores secciones se ha
destacado la importancia de la comunicación para el funcionamiento de una
organización y para el desarrollo de uno de sus procesos fundamentales: la toma
de decisiones. En esta sección se hará mención a la importancia que tiene para
un profesional, ejecutivo o gerente, la comprensión y el adecuado manejo de los
fundamentos de la comunicación.
Aún cuando en las universidades
venezolanas, y latinoamericanas en general, se estudia la comunicación en
varias carreras, tal estudio ha estado dirigido, principalmente, hacia el
análisis de los procesos comunicacionales más que hacia el adiestramiento en el
uso de los instrumentos de la comunicación. Esta práctica ha originado que
muchos profesionales y ejecutivos se encuentren con algunas limitaciones en el
ejercicio de sus actividades, derivadas de un inadecuado manejo de los
instrumentos comunicacionales. En algunas ocasiones, la situación es de tal
severidad que se constituye en impedimento para su desarrollo profesional y,
consecuentemente, para su progreso individual dentro de una organización.
Hoy en día se reconoce como una de las
habilidades más necesarias para el ejercicio de funciones gerenciales, en su
más amplio sentido, a la destreza comunicacional. Esta destreza no es
necesariamente una capacidad innata, sino una habilidad que puede aprenderse y,
por ende, enseñarse. La destreza comunicacional exigida por las funciones
gerenciales es doble, en cuanto implica tanto comunicaciones reales como
escritas.
George Bernard Shaw dijo una vez,
"El problema con la comunicación es la ilusión de que es completa".
Los problemas de comunicación son el obstáculo más común en la mayoría de los
grupos, familias, compañías o amistades. A pesar de las buenas intenciones, la
gente encuentra obstáculos para comunicarse con otros eficazmente. Entre el
emisor y el receptor algo se pierde en el camino. Los eslabones débiles de la
comunicación pueden ser debidos a un propósito poco claro, mensajes truncados, barreras,
(tales como una agenda escondida, diferencias culturales, lenguaje, etc.) y
poca o nula retroalimentación. El diagrama de la siguiente página le muestra
cómo funciona la comunicación con calidad.
El propósito de la comunicación es
lograr un entendimiento mutuo. El significado de comunicación viene de la
palabra communis que significa "común", el común del entendimiento.
Un entendimiento común y un acuerdo mutuo no puede tener lugar con mensajes en
un solo sentido. A menudo enviamos un mensaje y damos por hecho que se recibió
y comprendió, de acuerdo con nuestra intención.
Un turista estadounidense que no
hablaba español quería ordenar carne asada con champiñones en un restaurante
madrileño. Como el mesero no sabía una palabra de inglés, el turista hizo un
dibujo de un hongo y una vaca. El mesero se alejó y volvió pocos minutos
después con un paraguas y un boleto para los toros.
Ciclo Infinito de Comunicación con
Calidad
En el diagrama anterior, usted puede
apreciar que ambas partes son responsables del éxito. Para una comunicación
efectiva, el proceso debe continuar hasta que se alcance el entendimiento mutuo
en el tema a discusión.
Puede mejorar enormemente la
comunicación en su trabajo y en su casa si usted y las otras personas clave
recuerdan estos pasos:
1. Determinar
el propósito real de su mensaje.
2. Considerar
la percepción de su audiencia.
3. Utilizar
el canal apropiado para expresarse.
4. Obtener
retroalimentación para cerciorarse de un mutuo entendimiento.
5. Ejercitar
continuamente sus habilidades comunicativas.
6. Aprovechar
oportunidades de practicar.
7. Reforzar
y recompensar la buena comprensión.
Todos los grupos han establecido
sistemas de comunicación, tanto formales como informales. Para que un programa
de calidad funcione eficazmente, una organización debe tener un canal
específico de comunicación que emita y reciba información acerca del proceso de
la calidad.
Analice sus Destrezas
en Comunicación
Complete cada una de las frases
siguientes encerrando en un círculo la selección más apropiada.
1. Los mensajes se entienden mejor sí:
(a)
emplea un lenguaje elegante y erudito.
(b)
lo envía en términos que el destinatario comprende.
2. La información compleja se hace más fácil si
se:
(a)
mejora la claridad con ejemplos y analogías específicos.
(b)
le dice a quien escucha que preste atención.
3. Los conceptos clave se recuerdan mejor cuando
usted:
(a)
los repite para reforzarlos.
(b)
se expresa claramente.
4. Si se organiza un mensaje antes de
transmitirlo:
(a)
con frecuencia la demora no vale la pena.
(b)
hace que sea más fácil entenderlo.
5. Quien habla puede
determinar la comprensión de quien recibe el mensaje:
(a)
cuando le pregunta si entiende lo que quiere decir.
(b)
pidiendo al receptor que repita lo que escuchó.
6. Escuchar es más efectivo si usted:
(a)
se concentra en quien habla y en lo que dice.
(b)
se anticipa a lo que va a decir el que habla.
7. La comprensión es más fácil si usted:
(a)
no juzga hasta que la otra persona termina de hablar.
(b)
supone la posición de quien habla y juzga de acuerdo con ello.
8. Puede mejorar la comprensión quien escucha
si:
(a)
periódicamente parafrasea el mensaje a quien lo da.
(b)
interrumpe para expresar sus sentimientos y emociones.
9. Quienes saben escuchar:
(a)
tienen listas sus respuestas cuando quien habla termina de dar su mensaje:
(b)
hacen preguntas cuando no entienden algo.
10. Tanto la transmisión como la recepción se
mejoran cuando:
(a)
ambas partes mantienen un buen contacto visual.
(b)
las partes están a la defensiva y se retan entre sí.
Respuestas: 1(b);
2(a);3(a);4(b);5(b);6(a);7(a);8(a);9(b);10(a)
|
Aliente a
los gerentes del equipo empresarial a repasar con este ejercicio sus
habilidades de comunicación, después compare y converse sobre cómo mejorarlas.
Éste será otro paso cooperativo para crear un esfuerzo más hacia una
comunicación eficaz.
La comunicación entre los humanos es
muy compleja, pues es más que hacer simples comentarios y escucharlos. Hay por
lo menos seis mensajes diferentes cuando nos comunicamos: 1. Lo que usted
entiende; 2. Lo que usted está realmente diciendo; 3. Lo que oye la otra
persona; 4. Lo que la otra persona piensa que oye; 5. Lo que la otra persona
dice; 6. Lo que usted piensa que la otra persona dice.
En este sentido, cabe preguntarse ¿Por
qué la gente no escucha? ¿Por qué a menudo malinterpretan los mensajes que a
nuestro juicio están perfectamente claros? ¿Cómo puedo evitar o reducir la
incomprensión en mi esfera de influencia? ¿Cómo puedo saber lo que la gente piensa
de mí y de mis ideas? ¿Qué causa que la comunicación se interrumpa en una
organización?. Finalmente ¿Qué hacer?.
La Toma de Decisiones en una Organización
Bajo este
enunciado se pretende hacer un desarrollo de las técnicas existentes para la
racionalización de las decisiones de una organización. El enfoque se dirigirá a
relacionar, con los informes, el conjunto de actividades intelectuales o
mentales, desarrolladas por una persona (o varias) con responsabilidad de
decisión en una organización, cuando debe seleccionarse una opción, frente a un
problema determinado.
Entre las diversas formas como puede
definirse un gerente, se acepta el criterio planteado por muchos autores al
señalar que, básica y primordialmente, es un individuo que toma decisiones.
En cualquier tipo de organización, los
gerentes (o cualquiera otra denominación equivalente) son centros de decisión:
ellos reciben información por distintos canales y producen
"resultados" en forma de decisiones.
Piensa en la decisión como si fuera un
reto y una oportunidad y no como un problema. Así tendrá la oportunidad de
medir las alternativas, con mayor objetividad y escoger la mejor vía de acción.
Este criterio básico es fundamental para organizar un enfoque en la toma de
decisiones.
Por lo general, se pierde mucho tiempo
buscando una respuesta ante de identificar "el problema". Esto induce
a encontrar la respuesta correcta a una pregunta equivocada. El criterio más
importante para la toma de decisiones es definir el problema y recalcar a punta
de lápiz sus factores críticos.
Veamos algunas técnicas recopiladas
por El Wood N. Chapman (1992):
Enseñe a los Empleados
Técnicas para Solucionar Problemas
En todos los niveles de la
organización debe enseñarse a solucionar los problemas, debiendo ser un proceso
lo más sencillo posible para conseguir su propósito. Más adelante delineamos un
enfoque básico para ello. Marque con una los pasos
que serían útiles en sus labores.
|
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Paso 1 - Establezca cuál parece ser el problema
Quizá
el verdadero problema no salga a la superficie hasta haberse reunido y
analizado todos sus datos; por lo tanto, comience con una suposición que más
tarde pueda confirmarse o corregirse.
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Paso 2 - Reúna los hechos, sentimientos y opiniones.
¿Qué
sucedió? ¿Dónde, cuándo y cómo sucedió? ¿Cuáles son sus dimensiones? ¿Cuál es
su alcance y gravedad? ¿A quién o a qué afecta? ¿Es posible que vuelva a
suceder? ¿Es necesario corregirlo? El tiempo y el costo pueden hacer que
quienes deben solucionar el problema piensen bien lo que necesitan y asignen
prioridades a los elementos más vitales.
|
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Paso 3 - Vuelva a definir el problema.
Los
hechos contribuyen a hacerlo posible, y proporcionan datos de respaldo. Quizá
el problema verdadero es, o no es, el mismo que en el Paso 1.
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Paso 4 - Identifique las soluciones alternas.
Genere
ideas. No elimine ninguna solución posible hasta haber discutido varias
posibilidades.
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Paso 5 - Evalúe las alternativas. ¿Cuál ofrecerá la solución óptima? ¿Cuáles son los
riesgos? ¿Está el costo de acuerdo con las ventajas? ¿La solución creará
nuevos problemas?.
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Paso 6 - Ponga en práctica su decisión.
¿Quiénes
deben estar involucrados? ¿Hasta qué punto? ¿Cómo, cuándo y dónde? ¿A quién
afectará la decisión? ¿Qué podría suceder en contra? ¿Cómo se informarán y
verificarán los resultados?.
|
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Paso 7 - Evalúe los resultados.
Compruebe
la solución con los resultados deseados. Modifique la solución si se
necesitan mejores resultados.
|
Técnicas
para Resolver Problemas
Muchos trabajadores calificados
rechazan las oportunidades para llegar a ser gerentes porque no quieren
enfrentar las responsabilidades de resolver los problemas que ocasiona el puesto.
Algunas de estas personas no son conscientes de que existen técnicas
demostradas que las ayudan a tomar buenas decisiones.
Por ejemplo, es útil dividir los
problemas en cuatro clasificaciones:
1. Problemas pequeños con la gente. Pequeñas peticiones que
un Gerente puede manejar con rapidez de acuerdo con las prácticas aceptables. A
veces, hasta hacer una excepción a la regla.
2. Problemas importantes con la gente. Un empleado es hostil,
se niega a formar parte del equipo y es una influencia negativa en la productividad
de los demás. Entra en juego la asesoría y el entrenamiento. Puede llevarse
bastante tiempo.
3. Pequeños problemas con el trabajo. Pequeños ajustes que es
necesario realizar en equipo, distribución o procesos. Se requiere un mínimo de
tiempo y esfuerzo.
4. Problemas importantes con el trabajo. La solución para
estos problemas requiere tiempo y un procedimiento. (1) Reconocer el problema.
(2) Reunir información. (3) Analizar. (4) Hablarlo con otras personas. (5)
Hacer una lista de las opciones. (6) Tomar una decisión. (7) Ejercer un control
/ evaluación.
Cuando un gerente conserva la calma,
se da tiempo para medir y clasificar el problema y después tomar una decisión
basándose en el impacto que ésta tendrá en la productividad, por lo que
desarrollará un buen historial de decisiones.
Examen
de Solución de Problemas
A continuación presentamos un examen
que lo ayudará a descubrir actitudes personales y situaciones que le pueden
crear problemas si no se encaran con una actitud positiva. Indique aquellas
actitudes que reconozca en usted y vea después su calificación al pie de la
página.
|
SI
|
NO
|
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1.
|
|
|
Trabajo
activamente para apoyar las decisiones de la dirección relacionadas con la
calidad en nuestra organización.
|
2.
|
|
|
Mantengo
mi ego guardado y trabajo como miembro de un equipo para alcanzar los
objetivos de calidad.
|
3.
|
|
|
Estoy
satisfecho con la calidad tal y como está y me preguntó qué es toda esa
alharaca sobre ella.
|
4.
|
|
|
Me
baso en mi propia experiencia, y rara vez solicito la opinión de otros para
llegar a los objetivos de calidad.
|
5.
|
|
|
Tengo
muy presente no caer en una visión restringida por lo que siempre trato de
ver lo bueno de la organización como un todo, al trabajar por mis objetivos
de calidad.
|
6.
|
|
|
Trabajo
con entusiasmo hacia mis objetivos de calidad a fin de mantener alta la moral
en mi departamento.
|
7.
|
|
|
Me
abstengo de vivir en el pasado cuando las cosas eran más sencillas y encaro
con realismo la complejidad del lugar de trabajo actual.
|
8.
|
|
|
Rara
vez saco provecho del adiestramiento profesional que ofrece mi organización
en el desempeño de la calidad y la solución de problemas.
|
Respuestas:
Sí: 1,2,5,6,7. No: 3,4,8. Si sus respuestas coinciden con éstas usted está
sobre la pista de la calidad y es parte de la solución más que parte del
problema. Si sus respuestas son distintas, revise su actitud con respecto a
la calidad y vuelva a hacer el examen de acuerdo con ello.
|
Ejercicio
de Solución de Problemas
Escoja un producto o
servicio de su departamento que tenga un problema recurrente y expóngalo (los
problemas desvían de los estándares).
Escriba los efectos o
las consecuencias de dicho problema (todos los problemas se descubren a sí
mismos por sus efectos).
Escriba las causas
que lo originan. Sea objetivo: echarle la culpa a una persona, crea una
pantalla de humo que no le permite encontrar la causa real. Consulte a sus
compañeros si está equivocado con respecto a las causas.
Determine qué acción
previsora puede usted realizar.
Continúe hasta el fin
para verificar sus resultados.
DE CARA A LOS HECHOS
Usted puede resumir el ejercicio
anterior de solución de problemas memorizando la siguiente base mnemotécnica.
Esto le ayudará a dar la CARA a los hechos y pertenecer a la clase de los que
solucionan problemas.
Conozca los hechos
Analice las alternativas
Resuelva e implemente
Aprecie los resultados
Cómo Delegar: Qué Pasos Dar
El supervisor que aprende a delegar en
forma efectiva logra dos objetivos al mismo tiempo. Primero, cuenta con más
tiempo para planear, organizar y mantener las relaciones con sus empleados y
compañeros de trabajo. Segundo, los empleados se vuelven más versátiles y
valiosos, ya que aprenden tareas nuevas.
A continuación, hay diez pasos típicos
del proceso de delegar. A medida que vaya recorriendo la lista, suponga que ha
estado trabajando horas extra y necesita delegar algunas de las tareas
pendientes.
|
|
Paso 1
|
Analice
sus tareas e identifica alguna que considere que le dará libertad adicional,
además de beneficiar al empleado a quien le encargue esa responsabilidad.
|
|
|
Paso 2
|
Seleccione
a la persona más adecuada para esa tarea y deléguela. Tenga cuidado de no
cargar a un solo empleado con demasiado trabajo.
|
|
|
Paso 3
|
Enséñele
a la persona seleccionada cómo llevar a cabo esa tarea. Hágalo en forma
detallada explicando y ejemplificando. Explique cuál es la importancia de
esta labor para toda la empresa.
|
|
|
Paso 4
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Pida
un feedback para asegurarse de que el empleado está preparado para asumir la
nueva responsabilidad. Dele al empleado oportunidades para hacer preguntas.
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Paso 5
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Permita
que el empleado seleccionado tenga libertad para practicar esa nueva tarea
durante unos cuantos días. La supervisión exagerada puede aniquilar la
acción.
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Paso 6
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Ejerza
un control en forma positiva. Cuando lo merezca, halague al empleado. Si es
necesario que mejore, vuelva a repasar el proceso de enseñanza.
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Paso 7
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Considere
la rotación de tareas. Si se hace en forma adecuada, los empleados aprenden
más y es menos probable que se aburran. Asimismo, se puede establecer una
comparación objetiva de la productividad entre los empleados.
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Paso 8
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Delegue
las tareas que preparan a los empleados para asumir el mando en ausencia de
otros, incluyéndolo a usted mismo.
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Paso 9
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Dele
a todos la oportunidad de contribuir. Solicite ideas de los empleados.
Utilice su talento y aptitudes especiales.
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Paso 10
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Hable
de las nuevas labores y planes de rotación con todo el grupo para obtener
feedback y generar entusiasmo.
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Por El Wood Chapman, 1992
La forma en que se distribuirá la autoridad formal dentro
de la estructura de la organización es una decisión clave para organizar. Delegar es asignar a otra persona la
autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar
actividades específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados
para que la organización funciones con eficiencia, pues no existe el gerente
que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que
ocurre en la organización.
Las
Ventajas de Delegar
La delegación, cuando se aplica
debidamente, ofrece varias ventajas importantes. La primera y más evidente es
que cuantas más tareas puedan delegar los gerentes, tantas más oportunidades
tendrá de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de
niveles más altos. Así, los gerentes tratarán de delegar no sólo las cuestiones
rutinarias, sino también las tareas que requieran ideas e iniciativas, de tal
manera que ellos queden en libertad para funcionar con un máximo de eficacia
para su organización. Además, la delegación hace que los empleados acepten
responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no sólo sirve para su capacitación
—una ventaja importante de la delegación—, sino que mejora la confianza en uno
mismo y la disposición a tomar iniciativas.
Otra ventaja de la delegación es que,
con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los
empleados que están más cerca del "punto donde se desarrolla la
acción" tengan una visión más clara de los hechos. Por ejemplo, un gerente
de ventas de la costa occidental estaría en mejor posición para asignar
territorios de ventas en California que un vicepresidente de ventas radicado en
Nueva York.
La delegación eficaz también acelera
la toma de decisiones. Cuando los empleados deben dirigir a sus gerentes (que,
a su vez, quizá se tenga que dirigir a sus gerentes) antes de tomar una
decisión, quizá se pierda tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los
empleados tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias en el momento.
EL COMPROMISO DE LAS DECISIONES O ASUNTOS
IMPORTANTES
Mario, junto con sus compañeros de
oficina, fue llamado a una reunión con Tomás, el gerente. Tomás tenía un
problema importante que deseaba compartir con el grupo para obtener opiniones
sobre cómo resolverlo. El problema giraba alrededor de un fondo que se había
creado para tener café en la oficina. Parecía que algunos empleados no estaban
depositando su moneda en la caja como supuestamente debían hacer cuando tomaran
una taza de café. Cada mes, en el fondo del café faltaba dinero y Tomás tenía
que poner la diferencia de su propio bolsillo. Tomás preguntaba si debería
descontar el faltante a todos por semanas o mes, si debería adquirir una
máquina vendedora o si debería suprimir el café por completo. Cuando Tomás pidió
la opinión del grupo, recibió sólo miradas en blanco. Tomás concluyó que la GP
no funciona.
Obviamente, los empleados en este
ejemplo no consideraron importante tomar decisiones sobre lo que se les pidió,
que participaran. El problema del café se consideró como un asunto menor que
Tomás o alguno de sus ayudantes debería haber sido capaz de resolver. Los
empleados no sintieron que la naturaleza del problema realmente justificaba su
participación activa. Para que la GP funcione, la participación debe darse en
problemas o aspectos importantes que encare el grupo de trabajo y la
organización.
Autoridad
Compartida
Los gerentes no disminuyen ni
renuncian a su autoridad para tomar decisiones cuando practican la GP; la
comparten. La pérdida de la autoridad para tomar decisiones es probablemente
uno de los grandes temores de los gerentes y, en consecuencia, una razón por la
que no practican la GP. ¿Con cuánta frecuencia ha escuchado usted esta frase o
alguna similar? "Estaré perdido si
permito que mi personal tome las decisiones cuando yo soy el responsable de
esta operación. Si la decisión resulta mal, será mi cabeza la que ruede, no la
de ellos".
Los gerentes pueden compartir su
autoridad con los subordinados delegando
una porción de la misma para un grupo específico de deberes en el
trabajo o funciones. Entonces ellos podrán hacer responsables a los
subordinados del ejercicio juicioso de esta autoridad delegada sobre las
funciones o deberes asignados. Depende de los subordinados el ejercer
responsabilidad y llevar a cabo estos deberes o funciones en la medida de sus
capacidades, además de estar dispuesto a aceptar la responsabilidad por su
empeño.
Notemos que los administradores pueden
evitar renunciar a su autoridad si atienden los siguientes lineamientos:
1. Delinean
claramente los deberes y funciones del subordinado.
2. Asignan
al subordinado la autoridad para llevar a cabo los deberes y funciones.
3. Hacen
responsable al subordinado del ejercicio juicioso de la autoridad sobre estas
funciones y deberes; y
4. Alientan
al subordinado para que acepte la autoridad y para que ejercite la
responsabilidad de llevar a cabo los deberes y funciones.
¿Cómo
Crear Confianza en los Equipos?
Las siguientes expresiones sobre la
confianza son respuestas verdaderas dadas por individuos que aprendieron las
técnicas para la creación de equipos.
Individuo
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A
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Para
crear la confianza es esencial haber dirigido, de forma clara y consistente,
los objetivos que contengan ideas dadas por los mismos empleados. Ellos deben
contemplar a sus dirigentes como personas francas, justas, honestas y
dispuestas a escucharlos. Los gerentes deben saber decidir y mantener sus
decisiones en momentos difíciles.
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|
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Los
empleados deben tener confianza en que sus gerentes los respaldarían, aún en
cuestiones delicadas, y se responsabilizarán por las acciones del grupo. El
gerente también debe otorgar el crédito a sus empleados cuando estos lo
merezcan.
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B
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Yo
defino la confianza como una seguridad absoluta en el carácter, habilidad,
fortaleza y veracidad de alguien o algo. La confianza se crea en un equipo de
trabajo promoviendo la comunicación franca, dirigiendo de manera justa y
supervisando con sensibilidad.
|
|
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C
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Establecer
la confianza en un equipo de trabajo requiere una comunicación franca y
abierta, la aceptación de los demás, participar con un objetivo común y
respetar la opinión de los otros sobre cómo lograr dicho objetivo.
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|
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D
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La
confianza es necesaria para tener un ambiente de trabajo productivo. Es
esencial que todo el personal practique la comunicación abierta y honesta
aumentando así los conocimientos y creando la cooperación. Este ambiente de
confianza fomenta la lealtad y el compromiso por el logro de las metas y
objetivos de la organización.
|
Por
Robert, Maddux (1992).
LA
RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO
Responsabilidad es una palabra
compuesta: RESPONS; es respuesta, con opción propia, HABILIDAD; es capacidad
por acción. Tiene 3 vertientes o dimensiones: Individual un LÍDER RESPONSABLE es una persona con capacidad de
respuesta, una persona que se visualiza a sí misma como protagonista de sus
acciones y resultados, por lo tanto su acto es libre, consciente y
consecuencial, impresión externa, ante "presión o vigilancia".
Un LÍDER RESPONSABLE responde, primero
que todo, ante sí mismo, sin duda es un punto coordinador e integrador de
gente, recursos, procesos y resultados, depende de ser un
"controlador" de responsabilidades.
Un líder responsable de sí mismo es lo
que hace la diferencia, esté o no un superior, exija éste o no responsabilidad.
En este sentido EL CRECIMIENTO PSICOLÓGICO DE LA PERSONA, es la base. Siendo LA
AUTOESTIMA el centro direccionador de una persona responsable y autoactivada.
La autoestima le proporciona al sujeto los valores: confianza en sí mismo,
autonomía, respeto y criterio propio (autoeficacia y autodignidad).
Colectiva,
es la capacidad de influir, en lo posible, en las decisiones de una
colectividad, "de que se pega se pega", responder sin dañar el
colectivo al mismo tiempo que respondemos de las decisiones que se toman como
grupo social en donde estamos incluidos.
Generacional:
Hay responsabilidad colectiva, generacional; yo debo responder por mis hijos y
mi generación, debe preocuparme qué hijos les dejo al mundo.
Intentaremos reflexionar sobre estos
aspectos A NIVEL EMPRESARIAL.
La
responsabilidad en el trabajo determina
1. Puntualidad,
presencia adecuada, disposición.
2. Realización
del trabajo a conciencia tanto en la dedicación de tiempo como en la calidad de
ejecución.
3. Esforzarse
por obtener una capacitación que permita desempeñarse adecuadamente en el
oficio.
4. Colaborar
con las medidas de seguridad que resguarden base de datos, espacio físico, etc.
En resumen: dedicación a las tareas
asignadas, eficiencia y rendimiento, atención a las indicaciones y
observaciones, desarrollo de la iniciativa y la creatividad.
La responsabilidad tiene una vertiente
individual, por lo que responsabilizamos al líder de ir a su trabajo bien
presentable, que tenga buena autoestima, elementos de comunicación eficaz,
capacidad de armonizar el clima organizacional, que proponga acertadas tomas de
decisiones (actitud hacia sí mismo y conocimientos).
En la vertiente colectiva, le
responsabilizamos de ser responsable de las decisiones colectivas (que se tomen
en el grupo), responsabilizarse junto al grupo o equipo en las tareas del
trabajo para que exista una buena relación y mayor productividad.
Tiene que aprender a ser responsable
de cumplir las normas que le marca el colectivo u organización donde se
desempeñan, así como respetar el entorno.
ASUMIR LA RESPONSABILIDAD, PASE LO QUE
PASE; es una creencia de éxito, en el entendido que define el poder y la
madurez de una personalidad y que capacita al individuo para no quedar a merced
de las circunstancias. Si no se cree en el fracaso y si se asume la responsabilidad,
no se tiene nada que perder, pero sí mucho que ganar.
Responsabilidad
Social de la Empresa
El balance social evidencia el
concepto de responsabilidad social de la empresa. La responsabilidad social se
refiere a la actuación social mente responsable de sus miembros, las actividades
de beneficencia y los compromisos de la empresa con la sociedad en general y,
de manera más intensa, con aquellos grupos o parte de la sociedad con que está
más en contacto: su ambiente de tarea. La responsabilidad social está orientada
hacia la actitud y el comportamiento de la empresa frente a las exigencias
sociales derivadas de sus actividades, lo cual implica la evaluación y
compensación de los costos sociales que genera la empresa, la ampliación del
campo de sus objetivos y la definición del papel social que desarrollará para
conseguir la legitimidad y la responsabilidad ante los diversos grupos humanos
que la integran y conforman la sociedad en conjunto. La empresa tiene éxito y
alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y puede atender las
necesidades de su ambiente. Desde este punto de vista, la responsabilidad
social de la empresa radica en el cumplimiento de las prescripciones legales y
los contratos, lo cual constituye una respuesta de la empresa a las necesidades
de la sociedad, incorporando lo que es bueno para la sociedad y respondiendo a
lo que la sociedad espera de la empresa. En consecuencia, el concepto de
responsabilidad social de la empresa está condicionado por el ambiente social,
político y económico, así como por los grupos y las organizaciones implicadas,
y por el tiempo. Una misma actividad empresarial puede ser socialmente
responsable en un momento dado dentro de un conjunto de circunstancias
culturales, sociales, etc., y socialmente irresponsable en otro momento, lugar
y circunstancias. El balance social es un instrumento para delimitar y definir
la responsabilidad social de la empresa. La ejecución del balance social
presenta tres etapas:
1. Etapa política. Fase en que la
dirección de la empresa toma conciencia de la necesidad de implementar el
balance social como instrumento de relaciones públicas.
2. Etapa técnica: Surge la exigencia
de establecer un sistema de información social y se demuestra que el balance
social es un instrumento válido para lograrlo.
3. Etapa de Integración de los Objetivos
Sociales. El proceso decisorio pasa a integrar los nuevos
objetivos sociales como reflejo de la idea de responsabilidad social en los
diversos niveles de la empresa. El balance social deja de ser sólo un
instrumento de información-comunicación y se convierte en un sistema de
administración. Los objetivos sociales se tratan de igual manera que los
objetivos económicos, lo cual afecta profundamente el proceso de toma de
decisiones en la organización.
El balance social se convierte en un
sistema de información del comportamiento socialmente responsable de la
empresa, dirigido al público.
LA
ORGANIZACIÓN COMO SER VIVIENTE
La nueva perspectiva con la que ahora
contamos nos permite imaginarnos a la organización como lo que es: UN SISTEMA
VIVIENTE. Estos sistemas cuentan con la capacidad asombrosa de auto
organización y eso hace que mantengan sus componentes integrados para lograr
algún fin.
Las organizaciones administran la
complejidad a través de la subdivisión en partes; en departamentos, en equipos
de trabajos, sin ello sería imposible, cada parte está subordinada a un todo
mayor que la caracteriza. La decisión centralizada de un solo hombre puede
"matar" a una empresa, aunque también la visión compartida del grupo
de personas en sinergia (equipo con conciencia de sí, de mayor capacidad, de
suma), puede hacer de la organización un ente prácticamente invencible e
insuperable por la competencia.
Organizaciones Inteligentes
Son organizaciones que reconocen el
poder y el talento de la gente para impactar positivamente en el negocio, abren
espacios para una comunicación abierta, eliminan interferencias para agilizar
decisiones, crean equipos y redes internas para lograr interdependencia frente
a objetivos comunes y desarrollan verdaderas organizaciones de aprendizaje: ¿Un
paradigma que nos impone el nuevo siglo?
La Cultura Organizacional
Es un conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes, que tienen en común los trabajadores de una
Empresa. Ayuda a crear y mantener entre ellos, lazos de amistad, de
identificación plena, de unión permanente, que estimulan a establecer
compromisos por los resultados que la Empresa está obligada a alcanzar en ese
período-meta.
Ese "Pegamento" que nos une
a todos, guía a tomar decisiones en beneficio del bien común; algunas veces de
manera inconsciente y en otras oportunidades influidas por los concretos y
periódicos reforzamientos positivos de esas creencias y valores que practican
los líderes inclinados al LOGRO, como parte de su ESTRATEGIA para alcanzar los
RESULTADOS planificados conjuntamente con sus supervisados. Sin olvidar que
desde afuera somos también influenciados por las fuerzas cambiantes del entorno
(clientes, proveedores, leyes, opinión pública, fenómenos de la naturaleza) que
condicionan el funcionamiento de la organización, aspecto que debería ser
GERENCIADO con efectividad, si deseamos tener una cultura propia que ayude a
conseguir el éxito buscado.
Thomas J. Peters y Robert Waterman,
autores del libro EN BUSCA DE LA
EXCELENCIA, después de haber estudiado 62 empresas excelentes, llegan a la
conclusión que todas ellas tienen en común un sistema de valores compartidos
que constituyen sus mayores orgullos. Comprobándose la existencia de
comportamientos en su personal, tales como confianza en sus líderes, actitudes
positivas hacia la organización, trabajo en equipo y cercanía al cliente que
definitivamente contribuyen a alcanzar muy buenos resultados en cuanto a
calidad, costos y entrega oportuna se refiere.
En cambio, algunas culturas son muy
fuertes: los miembros comparten los valores, siguen las costumbres, acatan las
normas y no tienen dilemas sobre la forma de comportamiento esperado en una
determinada situación.
... Si las ideas expuestas no producen
los resultados esperados, tal vez la administración admitió la idea, pero
empleó el esquema de las concepciones tradicionales.
En la actualidad, las teorías X y Y se
ven como extremos antagónicos de un continuum de concepciones intermedias. En
otras palabras, entre la teoría X (autocritica, impositiva y autoritaria) y la
teoría Y (democrática, consultiva y participativa) existen degradaciones
continuas y sucesivas.
Según la teoría X, los cuatro
supuestos sustentados por los gerentes son los siguientes:
- A los empleados inherente-mente les
disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarán evitarlo.
- Puesto que a los empleados les disgusta
el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones
para que alcancen metas.
- Los empleados evitarán asumir
responsabilidades y buscarán una dirección formal, siempre que sea
posible.
- La mayoría de los trabajadores colocan
la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el
trabajo y muestran poca ambición.
En contraste con estos puntos de vista
negativos acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor enumeró cuatro
supuestos positivos, a los que llamó teoría Y:
- Los empleados pueden considerar el
trabajo tan natural como el descanso o el juego.
- La gente ejercerá autodirección y
autocontrol si está comprometida con los objetivos.
- La persona promedio puede aprender a
aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
- La capacidad de tomar decisiones
innovadoras está ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente
es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.
Recientemente, Ouchi publicó un libro
acerca de la concepción japonesa de administración y su empleo exitoso en las
empresas norteamericanas. A esa concepción oriental dio el nombre de teoría Z,
parafraseando la contribución de McGregor. Al analizar el cuadro cultural de
Japón —valores, estilos y costumbres características—, Ouchi muestra que la
productividad es una cuestión de administración de personas que de tecnología,
de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuadas,
que de enfoques tradicionales basados en la organización.
En Japón, el proceso decisorio es
participativo y consensual —se consulta a todo el equipo y debe llegarse a un
consenso—, producto de una larga tradición de participación y vinculación de
los miembros en la vida de la organización. Allá el empleo es vitalicio; existe
estabilidad en el cargo y la organización funciona como una comunidad unida
estrechamente por el trabajo en equipo. En consecuencia, la productividad es
una cuestión de organización social: la mayor productividad no se consigue a
través de un trabajo más pesado, sino de una visión cooperativa asociada a la
confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros países donde hay una relación
de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administración de las
empresas, la teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como
base de la cultura organizacional.
Clima Organizacional
El concepto motivación (en el nivel
individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional).
Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad
de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere
no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino
también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima
y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades
superiores causa muchos problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de
ellas depende de otras personas –en especial de aquellas que tienen autoridad–,
es importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o
desadaptación de las personas.
La adaptación varía de una persona a
otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una buena adaptación denota
"salud mental". Una manera de definir salud mental es describir las
características de las personas mentalmente sanas. Esas características básicas
son:
1. Sentirse
bien consigo mismas.
2. Sentirse
bien con respecto a los demás.
3. Ser
capaces de enfrentar por sí mismas las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima
organizacional dado al ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, el cual está estrechamente ligado al grado de motivación de los
empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional permite
establecer relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc.
Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para
la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y
sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta
llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc.,
característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente
contra la empresa (casos de huelgas, mítines, etc.).
El clima organizacional es el ambiente
humano existente entre los miembros de una organización. Comprende un cuadro
amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivación. Es la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional que:
§ Es
percibida o experimentada por los miembros de la organización.
§ Influye
en su comportamiento.
El clima organizacional se refiere
específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente, es decir,
aquellos aspectos que llegan a provocar diferentes especies de motivación.
Según Arkins, es "el sumario del patrón total de expectativas y valores de
incentivos que existen en un conjunto dado".
Entre los factores determinantes del
clima aparecen:
§ Estilo y
calidad del liderazgo.
§ Grado de
confianza entre gerente y empleado.
§ Estructura
de la organización.
§ Calidad de
las comunicaciones.
§ Presiones
razonables del cargo (controles).
§ Características
de las demás personas.
§ Valores
existentes en la organización.
§ Sentimiento
de realizar un trabajo útil.
§ Calidad
de las recompensas.
Entre los síntomas característicos de
un clima organizacional deficiente se encuentra:
§ Ausentismo
alto
§ Rotación
alta
§ Paros
frecuentes
§ Huelgas
constantes
§ Indisciplina
§ Quejas y
reclamos en gran cuantía.
Al igual que las huellas digitales,
las organizaciones son únicas. Cada una posee su propia cultura, sus
tradiciones y métodos de acción que, en su totalidad, constituyen su clima.
Algunas organizaciones son muy activas y eficientes, mientras que otras son más
informales y algunas son muy humanas y otras duras y frías. Todo no está dicho.
