Toxinas Empresariales»

Las toxinas laborales ¿Qué enfermedades padece su empresa? ¿Cuáles son las enfermedades de las empresas?

Por cuarto año consecutivo, el Centro de Estudios Financieros (CEF) ha realizado una macroencuesta para conocer, en este caso, las toxinas o enfermedades laborales reales que más afectan a las organizaciones.Para ello, envió una encuesta a través de su plataforma de teleformación. El estudio lo ha dirigido ángel Fernández Muñoz, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF, y ha conseguido recoger 1440.

La encuesta, realizada entre noviembre de 2009 y enero de 2010, ofrecía a los encuestados una lista de 32 posibles toxinas laborales. Y se les pidió que señalaran hasta 10:
«a continuación le presentamos una lista con aquellos comportamientos que más suelen perjudicar a las empresas. Por favor, léala atentamente y después elija un máximo de diez respuestas: aquéllas que se dan en su empresa actual. (Si no lo tiene ahora, responda en relación con su último empleo). No le pedimos que nos diga lo que, genéricamente o en abstracto, cree que más perjudica a una organización, sino lo que realmente encuentra en la suya. No buscamos respuestas teóricas ni generales, sino relativas a su propia situación laboral real. Por lo tanto, póngase en esta tesitura: lo que más perjudica a mi empresa es…».

Dichas toxinas están presentadas de forma aleatoria, sin orden lógico alguno, para evitar posibles sesgos.

De las 1440 encuestas, el 82% procede de España, mientras que en el 18% restante hay respuestas de otros 28 países, destacando los hispanohablantes (Colombia, Méjico, Perú, Argentina, Chile, Guatemala, Ecuador, Venezuela, etc.). Ocho de cada diez encuestados poseen formación universitaria. Tienen trabajadores a su cargo (por tanto, ellos mismos son responsables, en alguna medida, de la salud de su empresa) el 43% de la muestra.

Casi todas las respuestas proceden de técnicos o trabajadores cualificados (49%) o de directivos o profesionales (44%). Las compañías en las que trabaja la mayoría tienen menos de 100 empleados (54%). Han respondido más hombres que mujeres (49% a 45%, respectivamente), mayores de 18 años todos ellos.

Los resultados no pueden ser más elocuentes. Los diez aspectos que más intoxican, envenenan o perjudican a las empresas para el conjunto de los encuestados son:

1. La mala comunicación interna (62%).
2. La desmotivación de los empleados (51%).
3. La mala organización del trabajo (49%).
4. La incompetencia como líderes de los directivos (39%).
5. La deficiente distribución de tareas (39%).
6. La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).
7. El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%).
8. El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%).
9. La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).
10. Los rumores (32%).

Estos resultados son similares en hombres y mujeres (la más elevada no supera el 7%). En cambio, la edad de los encuestados es la variable que aporta las mayores diferencias significativas en: «el salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual» (63% entre los de 18-22 años y 32% entre los de 28-32 años) y «los rumores» (54% entre los de 18-22 años y 28% entre los de 28-32 años).

De ello se deduce que los encuestados más jóvenes son los más críticos. Esto puede interpretarse así: a las personas más jóvenes su inmersión laboral les supone un fuerte choque entre su idea previa de empresa y su primera experiencia laboral. O bien que la nueva generación es más exigente con el modo de gestionar organizaciones.

El grupo profesional al que pertenece el encuestado arroja una sola diferencia significativa: «la imposibilidad de desarrollar una carrera profesional» (los más críticos, los directivos, y los menos los operarios). El tamaño de la empresa alumbra la mayor diferencia en «la mala comunicación interna» (el 72% de los que trabajan en empresas de entre 100 y 199 empleados frente al 45% de los autónomos).

Por último, el país de origen no aporta diferencias significativas superiores al 15% en ninguna de las toxinas del decálogo.

El objetivo principal, de este estudio, informa Ángel Fernández, es dar a conocer a quienes dirigen las organizaciones cuáles son los factores de ineficiencia laboral que lastran el logro de sus mejores resultados. Con ello, deseamos promover un examen de conciencia que les permita diagnosticar sus propios síntomas a fin de aplicar el antídoto antes de que la enfermedad se agrave. De esta forma, su organización abandonará el vagón de las tóxicas y ascenderá al de lasorganizaciones saludables. Su empresa ganará más. Y sus empleados, incluidos ellos mismos, tendrán una mejor salud laboral.

El mensaje final de este estudio es optimista: el primer paso para sanar es conocer las toxinas que afectan al buen funcionamiento de la empresa. Una vez descubiertas, la lógica aconsejable tratarlas a fin de que desaparezcan, permitiendo así a la organización mejorar sus resultados de todo tipo, incluidos los económicos.

Ángel Fernández asegura que unas organizaciones saludables resultan más eficientes y rentables. Además, para los empleados son un buen lugar para trabajar. Por ello, atraen y retienen a los mejores. Por lo tanto, todos ganan. La salud organizacional beneficia a todos.

2. Un antídoto para nueve venenos


El gran médico y alquimista del Renacimiento, Paracelso, creía que la Medicina es mucho más un arte que una ciencia. Para el eminente científico suizo, no se trataba tanto de prescribir al enfermo complicadas recetas, de dispensarle productos fruto de una depurada alquimia o de artificiosas mixturas sino de un proceso de vida, de una actitud que debía ser entendida e interiorizada antes de poder ser prescrita. Es decir, de un proceder que se cultiva, cuida y ejerce como un arte, con el mismo talante con el que un pintor afronta diariamente la composición en el lienzo o el músico escribe una partitura.

Viene esta reflexión a cuenta de una reciente encuesta del Centro de Estudios Financieros (CEF) sobre las toxinas laborales, es decir, las enfermedades laborales que más aquejan a las organizaciones. La encuesta, realizada entre noviembre de 2009 y enero de 2010, ofrecía a los encuestados una lista de 32 posibles toxinas laborales para que señalaran las diez que a su juicio se daban en su empresa. 

El escalafón letal que arrojan los resultados incluye diez variopintas toxinas que van desde "la mala comunicación interna", "la desmotivación de los empleados", "la organización del trabajo", "la desconfianza de los jefes hacia los empleados", "los rumores", "la distribución de tareas", "el conformismo o apoltronamiento de los empleados", "la incompetencia como líderes de los directivos" a "igual salario sin tener en cuenta el rendimiento individual" o "la imposibilidad de desarrollar una carrera profesional"-

Aunque casi un 62% de los encuestados identifican de forma mayoritaria la mala comunicación interna como una de las principales enfermedades que aquejan a su empresa, resulta curioso comprobar como la totalidad las toxinas identificadas, a excepción de la rúbrica "igual salario, sin tener en cuenta el rendimiento individual", tienen su causa precisamente en la carencia o insuficiencia de comunicación dentro de la organización. Examinemos una a una estas toxinas:

1. La desmotivación de los empleados es citada por la mitad de los encuestados como el segundo aspecto que intoxica o envenena a su empresa. Es obvio que en las organizaciones laborales de hoy en día, cada vez más complejas, los empleados exigen un mayor conocimiento de las decisiones que les afectan. La desinformación sobre el fin último del trabajo que se realiza y de su contribución a la consecución de los objetivos generales, no puede por menos que generar desapego, distancia, y eso sólo se combate con una elevada dosis de comunicación que propicie un mayor alineamiento con los objetivos empresariales y redunden en una mayor satisfacción laboral pero también personal.

2. La organización del trabajo y la distribución de tareas son igualmente identificadas por una gran mayoría de responsables empresariales como otra tara relevante en sus compañías. Con frecuencia una deficiente organización del trabajo es tributaria de una información incompleta o insuficiente sobre los objetivos o funciones específicas de cada cometido, la delimitación de responsabilidades o de las herramientas, experiencias o cualquier otro tipo de información relevante para desarrollar con eficacia un trabajo.

3. La incompetencia como líderes de los directivos es también percibida como un mal endémico en las empresas. Un líder que informa, que comunica, que comparte con sus empleados la información, difícilmente podrá ser calificado de incompetente. A menudo los directivos ignoran las demandas de información de sus empleados, las menosprecian o no las tienen en cuenta. Cuando un directivo transmite credibilidad y tiene empatía con los miembros de su equipo, se genera un impacto positivo en las percepciones de los empleados que se amplía a otros elementos. 

Sin embargo, son muchas las empresas que conciben al consejero delegado o director general como canal exclusivo de información, obviando el papel trascendente que el resto de los mandos o directivos desempeñan en la credibilidad general de todos los esfuerzos comunicativos. Muy pocas, son las compañías que destinan recursos y esfuerzos a la  formación de sus directivos en destrezas de comunicación y menos todavía las que tienen en cuenta estas capacidades en sus programas de evaluación del desempeño.

4. La desconfianza de los jefes hacia los empleados es también considerada como una toxina perniciosa por casi un tercio de los entrevistados. Todos los estudios insisten en que una comunicación franca y directa es el factor más relevante en la generación de confianza. Los directivos olvidan a menudo que esa desconfianza que denuncian es mutua y que se soluciona con la transmisión regular de información relevante para la organización, con la escucha atenta de las opiniones de los empleados y con el intercambio de percepciones pero también de sentimientos. La confianza mutua es básica para conseguir el compromiso de los empleados y eso se consigue cuando existen canales bidireccionales para la transmisión de la información.

5. El conformismo o apoltronamiento de los empleados es también una variante de la desmotivación y encuentra su caldo de cultivo en la ignorancia de los objetivos estratégicos de la empresa. Muchas compañías siguen creyendo que simplemente porque los empleados cobran su nómina a fin de mes, estos se alinean de forma automática con los objetivos de la organización. La moral y por ende la productividad se resienten cuando la comunicación interna es raquítica, confusa o inexistente.

6. La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional es una percepción muy arraigada en muchas organizaciones y se deriva a menudo de la falta de información sobre las posibilidades de desarrollo y progreso, de la ausencia de información en la intranet o en otro formato sobre los programas de capacitación existentes, de la evaluación del desempeño y las posibilidades de mejora.

7. Los rumores: en cualquier organización la ausencia de comunicación se suple con el rumor. Los empleados rellenan el vacío existente con su propia versión y esta toma en seguida carta de naturaleza por disparatada que sea.

En definitiva, una buena comunicación interna es el antídoto más eficaz para prevenir cada uno de estos males que envenenan a las organizaciones laborales y dificultan la consecución de  sus objetivos. Es clave para que se produzca una íntima vinculación entre el trabajo individual y los objetivos empresariales; para la transmisión de la misión y valores de una organización; es vital para mantener vivo el estímulo y motivación en la tarea diaria,  redunda en una mayor satisfacción profesional y en una mejora de la productividad y el rendimiento.

Lejos de ser una disciplina ajena al resto de la actividad de la Empresa, la comunicación es parte integral de esta actividad y es clave para el éxito en todas las áreas de negocio. Constituye una verdadera ventaja competitiva.

Pero la comunicación interna no puede ser una suma de esfuerzos aislados, una retahíla de recetas comunicativas más o menos atinadas para conseguir unos objetivos concretos. Son muchas las empresas que conciben la comunicación interna de esta forma deslavazada, con un planteamiento que tiende más a la acumulación y menos a la estrategia y la planificación: un video del Consejero Delegado por aquí; un comunicado interno para anunciar un nombramiento por allá; antes de que finalice el año, una reunión con los mandos intermedios ...

Al igual que la medicina en la consideración de Paracelso, la comunicación interna ha de ser un arte total, el ejercicio comprometido de una herramienta de gestión imprescindible en toda empresa que aspira a ser competitiva. Un arte que no improvisa, sino que es resultado de una planificación profesional rigurosa, que partiendo de un análisis previo, establece unos objetivos y unos medios para conseguirlos. Un esfuerzo que alienta decidamente el primer ejecutivo y se reproduce con igual impulso en los diferentes escalones de la organización, de  arriba abajo, horizontal y transversalmente. Es decir, planificación, liderazgo y compromiso. Comunicación interna, en suma, el mejor antídoto contra las toxinas de las que adolecen nuestras empresas.

En un buen clima laboral fluye la productividad

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.  Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta "doble participación" del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relvancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados.No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural. 
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

liderazgo 20 preguntas frecuentes

1. ¿Cómo es el líder perfecto ¿ Él/ella existe?
Parafraseando a W. Somerset Maugham, "Hay tres reglas para buenos crear líderes. Desafortunadamente, nadie sabe donde están".
No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto análisis, entrenamiento, educación, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces  no hay líderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos líderes tienen:
- Una visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)
- La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión
- Una pasión por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasión los hace buenos coaches y mentores
- Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega)

2.  ¿Necesita un líder estar motivado? Como se mantienen los líderes así mismos motivados?
Un líder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estén van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan líderes entusiastas con su trabajo. La motivación viene en dos formas: extrínseca o intrínseca.
Las motivaciones extrínsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfacción cuando logro terminar una tarea difícil.
Los buenos líderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones.
A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrínsecas son las mejores, eso no es siempre así. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasión por realizarlas se supera.

3. ¿Es necesario que todos los managers sean líderes?
Todos los buenos managers son líderes en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus líderes creando sus propias visiones que soporten esa visión más amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visión. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visión de 2000 locales de venta de café para el año 2000. Esta visión de convirtió en una de las fuerzas motoras detrás del éxito de la Compañía. ¿Construyó Howard Schultz esos 2000 locales por sí mismo? De ninguna manera. La visión de Schultz se logró gracias a los managers y supervisores de toda la organización que tuvieron pequeñas visiones a escala.  Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring.
Un CEO no puede ser el líder exclusivo de una organización. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo líder no puede hacerlas todas por sí mismo.

4. Usted dice que cualquiera puede ser un líder. ¿Esto es realmente posible? ¿No hay gente cuyos rasgos los hacen líderes natos?
Cualquiera puede convertirse en líder que tenga el deseo de alcanzar un objetivo.  Los rasgos pueden cambiarse o modificarse,  focalizándose en los rasgos más deseados y usándolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es uno de los motivos por los que no existen líderes perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos. Pero los mejores líderes se concentran en y crecen a partir de potenciar sus rasgos  más deseables y dominar sus rasgos más débiles.

5. ¿En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologías afectarán el liderazgo y a los líderes?.
No veo que las tecnologías afecten a los líderes o a la gente en general.  Lo que veo son buenos líderes alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta (la tecnología) para sus objetivos. Los buenos líderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario para alcanzarlos, no eligen una tecnología y después tratan de alcanzar sus objetivos.

6.  ¿Cual es la relación entre los líderes y sus equipos?
Veo líderes como agentes de cambio que guían, desarrollan y hacen crecer a sus equipos.

7. ¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse “el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado demasiado en los últimos 200 años?
A medida que vamos entendiendo más el comportamiento humano en los últimos 100 años, los líderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teoría X a la Teoría Y de Douglas Mc Greagor. Estamos aún en el camino hacia la teoría Y, pero hemos inclinado la escala a su favor. Douglas McGregor desarrolló en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos:
Teoría X
   1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
   2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
   3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
   1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
   2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
   3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
   4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
   5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
   6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

¿Qué teoría es más acertada?
Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.
McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.
Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

8.  ¿Necesita poder el líder?  ¿Como evita el líder corromperse gracias al poder?
El grado de poder que el líder requiere es determinado por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el líder de un país requiere diferentes poderes que el líder de una Iglesia. El poder es la posesión de  de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se utiliza para alcanzar un objetivo. Algunos líderes como presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros, como la Madre Teresa,  puede ser que tengan sólo una influencia.
El poder no corrompe. La corrupción es el grado en que la acción de alguien ha dado un giro dentro de una escala moral que una sociedad o una comunidad ha establecido. Aunque sus acciones están controladas por el tipo de poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la acción. Por ejemplo, Hitler fue un líder para casi todas las definiciones de líder,  a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo condujo a una corrupción masiva (en su comunidad no era visto como corrupción, mientras que en muchas otras sí) Si él nunca hubiese llegado a ser un líder, el odio interior (corrupción) hacia ciertos grupos aún estaría allí. La única medicina preventiva par ala corrupción es un saludable respeto hacia los demás (diversidad).

9. Algunos autores dicen que los líderes deben dividir su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad y la tercera para las relaciones interpersonales. ¿Qué opina sobre esto?
Los líderes tienen dos escalas de  ‘liderazgos continuos’ que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un eje vertical (en relación a la gente) en el grid gerencial de Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea, y es trazado en el eje horizontal. Focalizándose en desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su visión (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene los ingredientes necesarios para el éxito de la organización. En otras palabras los buenos lideres tiene visiones directas hacia los objeticos,  y los alcanzan motivando a otros para trabajar a través del cambio y los desafíos para cumplir una tarea. Esto es sinónimo de una organización exitosa.

10. ¿Cual es la peor falla que puede tener un líder?
La falla en ver los beneficios de la diversidad.  Si no tienes un equipo diverso, no podrás progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Además vas a alienar a tus clientes y consumidores que deben ser bien diversos.

11. Si la comunicación es un punto clave, ¿como una persona tímida puede ser un buen líder?
La comunicación, viniendo de un líder es más que sólo dirigir a otros, es más sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tímida es capaz de hacer).
Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los demás es el acto de digerir a los demás para lograr que las cosas se hagan. Las personas tímidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en líderes.

12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo,  ¿por qué hay tan pocos líderes en las empresas?
¿Quien dice que hay pocos líderes? Las únicas personas que puede llamar a una persona ‘líder’ son sus equipos.  La gente fuera de la organización puede llamar a alguien ‘líder’, pero puede que puertas adentro  esta persona ejerza una tiranía hacia los demás.  Esto puede hacerla un jefe, no un líder. Sólo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona líder.
Demasiadas personas comparan líderes con autoridad.  Las empresas que se quedan atrás de sus competidores, a menudo tienen una falta de líderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen líderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el año 2000, se necesitaron muchísimos líderes a lo largo de la organización para lograrlo.

13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: ¿no es un buen líder una especie de super hombre o super mujer? ¿Como puede ser?
El liderazgo es como otra habilidad difícil - toma tiempo y práctica- Esto es por que es importante desarrollar líderes en su organización. Los líderes seniors deberían siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo.

14. ¿Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compañía, ya que está basado más en la autoridad que en la disciplina?
Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivación sigue el patrón de ‘misión, valores y orgullo’ en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones válidos para seguir: la métrica y los procesos de Toyota, el espíritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebración y Recompensa de Mary Kay.
Los marines suelen seguir éstas cinco prácticas:
-    Invierten en cultivar valores
Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos.  Dele a sus empleados algo más que una breve introducción, asignándoles algún entrenamiento con los gerentes más talentosos y con más experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores aún después del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable.
-    Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores
Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral.  Usted debe convencerse de que todos pueden liderar.

- Aprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de líderes
Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayoría de las veces.

- Atienda a la mitad de debajo de la plantilla no sólo a la mitad de arriba.
Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempeño pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es más barato y más fácil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza,  rechazan darse por vencidos con cualquier recluta.

- Promueva la auto disciplina como forma de construcción del orgullo
Demande que todos actúen con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayoría de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores.

15. Existe un porcentaje ideal de líderes para una compañía? ¿Puede un “exceso” de líderes convertirse en un problema?
Cada organización es única, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes.  Pero cada líder y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa.  En cuanto a lo de exceso, ¿como puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios.

16. ¿Qué es mejor para una Compañía que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? ¿Tratar de construir un equipo de líderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes?
¿Por qué debería haber más posibilidades de fallar en crear un equipo de líderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener líderes y habilidades de liderazgo por sí mismos. Se necesita que los líderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visión, se necesita que esté adaptada a términos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visión. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo.

17. ¿Puede alguien ser un buen líder pero no un buen manager? ¿Qué es mejor para una Compañía?
Hay muchos managers que no pueden liderar, y también hay muchos líderes que no pueden gestionar. Y ninguna opción es buena para la Compañía.  Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un líder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados.

18. ¿Existe algún índice de éxito para convertir managers comunes en líderes, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento?
No estoy seguro de que haya un índice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categoría desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente difícil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes  ir en cualquier momento a ver si esta persona adquirió nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho más difícil. ¿Cómo mides sus habilidades para elaborar una visión? Desarrollar un líder no se logra en un curso de 2 semanas, ahí aprenderán lo básico. El resto vendrá de un período práctico de prueba y error.  De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones.
En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas más admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalización en el cliente, la innovación y trato justo a empleados, el  alcance global y su visión. ¡Estas son todas habilidades de liderazgo!
En las compañías promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing,  apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. ¡Mientras que todas estas son habilidades del mangament!
Las grandes compañías tienen líderes mientras que las compañías del montón son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago informó que las 5 razones para el compromiso del empleado son (nótese que las cinco son en su mayoría habilidades de liderazgo también)
1)    Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado
2)    La visión y dirección de la organización
3)    El crecimiento personal
4)    La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas
5)    La satisfacción diaria por trabajar

19. ¿Cómo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que está reduciendo su estructura? ¿No es pedirle mucho a un líder?
Liderazgo es más que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los líderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las políticas que compran la lealtad.  Además las organizaciones que tienen líderes efectivos en toda su organización se encontrarán a sí mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de líderes.  Si se tienen líderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan épocas de recortes, te verás siendo honesto y compasivo.

20.  Una de las principales tendencias en la nueva economía es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet.  Cómo se puede ser buen líder sin contacto cara a cara?
La mayoría de los líderes todavía “van a la oficina”. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el líder)  son los “mejores” que fueron motivados tanto intrísenca como extrínsecamente siendo bein pagos y siendo permitidos desempeñar su trabajo como mejor les siente.
Los líderes deben tomar la precaución de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente.